大家可能觉得，做衣服是从布匹开始的，但实际上灵感才是真正的起点。Zara的年轻设计师和商店经理们不停地关注时尚界、潮流达人以及Zara本身的销售数据，来探究消费者的喜好。像世界各地的青年人一样，Zara的设计师们会去音乐会、夜店观察，和人们交谈。快节奏的时尚界需要以速度取胜，对Zara来讲，速度意味着快速发现潮流，快速敲定设计，快速制出成衣，并快速把它们送到商店。

比如，当麦当娜穿着某件衣服开始她的2005巡回演唱会，Zara的300位设计师之一就意识到，他的客户会喜欢这位歌手的装束。由于每场演唱会有高达5万名狂热的粉丝，他知道，如果Zara能在巡演的热潮消退之前把该款式推到商店，Zara就可以获得很好的销售业绩。

没有细致的准备、市场调研以及高级管理人员的批准，大多数服装零售商不可能有利用麦当娜新装的念头，因为这些前期过程可能就要耗时几个月。这些缓慢而谨慎的前期过程意味着大多数服装零售商每年只会专注于2～4个精心策划的主要销售季节（比如，春/夏系列，秋/冬系列）。

但是Zara不是普通的零售商。当Zara的设计师看到一个热门的新款式，他们就有权力做决定，把他们的想法推向市场，设计师们不需要通过无休止的会议才能推出一个新品或修改一个现有的设计。他们有权增减库存，重新设计服装，授权给可以快速缝制这个式样的当地厂家进行生产，并发送新的衣物到商店。在这个案例里，Zara因为麦当娜演唱会带来的灵感设计了上衣，并在三周之内把产品交付给商店，而此时麦当娜的巡演尚未结束。

Zara对麦当娜演唱会的快速反应不是侥幸的成功，但也不是特别努力的结果。从创意到销售，Zara完成一次全新的设计只需要5～6周，单纯改动设计只需要2周。因此，《经济学人》杂志写道，“西班牙王储菲利普（Felipe）和莱地齐亚·奥迪兹（Letizia Ortiz Rocasolano）在2003年订婚时，准新娘穿着时尚的白色西裤套装，让那些关注王室礼仪的人士皱起了眉头。但在几个星期内，就有成百上千的欧洲妇女都穿上了类似的行头”——这些行头均由Zara设计、生产、配送、销售。

Zara从快速设计到上架的流程看似冒险，但其实它的新款式只以小批量生产。如果新款式在第一周销售情况不是很好，Zara就会下架；如果第一周销售情况良好，Zara接下来可能会生产更多，直到被其他新的设计取代。很少会有服装长时间留在仓库里；平均每2个月，Zara的库存周转率可达到70%左右，门店在不到两天的时间内就可以顺利补货。这样的速度已经为Zara赢得了响亮的供应链声誉。

因为Zara的门店每星期总有一定数量的新款式，顾客们知道，她们逛商店时总能找到一些新颖的、令人兴奋东西。她们也知道下手要快，因为Zara的款式迭代非常迅速。正如Zara的母公司印地纺控股集团（Inditex）的总监路易斯·布兰克（Luis Blanc）所解释的，“至关重要的是，我们希望顾客能明白，如果她们喜欢某样东西，她们必须现在赶快就买，因为下周它就不会在店里了。所有这些都是想要创造一种机会稀缺的氛围”。因此，Zara的顾客平均每年要去Zara专卖店17次；与之相比，其他品牌的客户平均每年只有3次。

1、当地劳动力：代价小，反应快

Zara希望做高级时装，但它的价格不能令顾客望而生畏。为了降低成本，Zara对其物流作业进行了优化和自动化改进。在庞大的萨拉戈萨物流园的中心区，矗立着Zara巨大的配送中心，里面尖端的机器人接受着复杂的算法指令，处理大部分的物流作业任务。

虽然Zara将其众多生产和物流活动自动化，但缝纫工作仍然需要掌握在心灵手巧的工人手中。对于快速时尚货品，例如麦当娜风格的上衣，Zara依靠西班牙西北部和葡萄牙北部当地几百家缝纫企业合作。虽然这些小作坊在欧洲是很廉价的，但是劳动力成本还是比大多数其他服装品牌所使用的中国同行高出6～16倍。

但南欧的位置优势为Zara提供了中国所不具备的优势：交货速度。从中国到欧洲要走海运，从设计到上架流程再到补货周期，多出了3～7个星期；而从中国空运到欧洲的每公斤成本要比欧洲范围内的地面交通贵上很多倍，而且还会增加碳排放量。雇用周边的厂家意味着更快速的周转效率，比竞争对手高出几个量级的速度，还省掉了提前几个月就要预测客户偏好的必要。所以利用这样的布局，在顾客想购买时，Zara的货架上可以备有大量满足需求的新品，并且避免了因库存过多而只能通过降价处理过时的产品。快速的销售收入和鲜少的折扣产生了优异的财务业绩。“如果你生产的东西满大街的人都已经穿上了，就可以大大降低盛行风险”，西班牙巴塞罗那IESE商学院的市场营销学教授何塞·路易斯·雷诺（José Luis Nueno）如是说。为了将货品从上百家工厂送到成百上千家门店，而且保证品种、颜色和尺寸都正确，Zara启用了萨拉戈萨的配送中心。

2、Zara来到了萨拉戈萨

尽管名字相似，但Zara并不是从萨拉戈萨开创的，而是始于西班牙最西北角的阿尔泰休镇，毗邻大西洋比斯开湾。Zara以其对时尚的精准眼光和基于快速设计-生产-配送的零售商业模式迅速崛起。随着公司的不断扩大，要重新考虑更优的配送中心地址，以便更好地对Zara开展业务的77个国家的零售店处理发货、装运事宜。“我们需要一个比现有的在西班牙西北部更靠近欧洲的地方”，Zara的沟通和工业关系总监劳尔·埃斯特拉德拉（Raúl Estradera）说，“我们需要更好的交通基础设施和优质的人力资源”。

正当Zara的母公司印地纺集团要和西班牙加泰罗尼亚社区签协议，计划在巴塞罗那建设一座新的大型配送中心的时候，此时的萨拉戈萨市正在商讨 一个大胆的规划，要建设全欧洲最大的物流园区，该计划被称为PLAZA（Plataforma Logística de Zaragoza）。阿拉贡自治区及萨拉戈萨市设想的是一个货真价实的“绿地项目”，将农田转变成一个占地1200公顷（12平方千米）的繁华物流园区，并和公路、铁路、航空货运实现精准对接和接轨。听说印地纺集团打算在巴塞罗那兴建配送中心，阿拉贡自治区PLAZA的创建者来到Zara，盛情邀请Zara到PLAZA落户。

PLAZA的组织者知道，印地纺集团在专业物流方面的声誉能够让其成为验证PLAZA计划可行性的第一个关键客户。如果印地纺说“好”，那么其他公司就会蜂拥而至。如果阿拉贡自治区能让PLAZA计划一飞冲天，那么，其园区的体量和由此产生的规模效益会让欧洲东南部其他类似的竞争计划望而却步。

印地纺同意放弃巴塞罗那的交易来萨拉戈萨，条件是PLAZA要加快开发计划，以配合印地纺配送中心的时间表。印地纺另外还严苛地坚持，一旦有任何延迟，将罚款数百万欧元。负责PLAZA开发的政府官员们虽然很担心和紧张，但还是同意了这个条件。2002年，印地纺派出了由集团物流部门的核心人员乔治·门德斯（Jorge Méndez）、罗雷纳·奥尔巴（Lorena Alba）和胡安·维拉坎帕（Juan Villacampa）为首的团队，来萨拉戈萨监督印地纺当时的第一个全自动化仓储设施的开发建设。

2003年，印地纺庞大的配送中心盛大开幕：整体结构约7层楼、20.8米高，占地12万平方米，相当于23个美式橄榄球场；而所有这一切，都安在一个屋顶下。

3、有序的订单：时装的编舞

Zara的配送中心里进行的各种活动，是现代流通设施的典型代表。Zara每周两次为门店补货，以保持流行款式拥有一定的库存量，并给直销店送去设计新品。每个周末销售忙过之后，各门店经理核查总部提供的可售货品清单，于每周一上午7时提交该门店的订单。

然后，Zara的商务部门据此分配库存给各专卖店，这个过程还包括类似分配热销服装这样的挑战，尤其当各门店对热销服装的需求超过现有可供数量时，这样的挑战尤为艰巨。接下来，Zara的仓储管理系统将服装分配计划转换成百万条命令，让机器人把分配好的货品从库存中找出来，放置到传送带上，并把它们送到自动分拣设备上，由其引导每件衣服转向相应的包装区。包装完毕后，每箱服装就会被装上运输工具，发送到全世界1500多家Zara门店中各自对应的那一家。

Zara的系统自动化经理乔治·萨维隆（Jorge Savirón）是一个有使命感的男人。当我在这个庞大的建筑物里参观的时候，他告诉我，“我们在配送中心的任务是准时、按要求为门店提供它们所需要的产品”。为了维持设备的高利用率，这个自动化立体仓库每周两次的分拣、包装作业分成4个班次，每班半天：一次在周一/周二，另一次在周四/周五，依此循环。每天下午5点分拣结束，以赶上出货卡车和附近萨拉戈萨机场货运航班的装载截止时间。

尽管有800人在萨拉戈萨的Zara配送中心工作，浩大的规模、全面的自动化以及多班次轮换作业，使得该建筑显得有点空旷、诡异。偶尔有几个人出现在这里或那里，夹杂在庞大建筑中各种一流的设备之间，就会显得分外突出。机器人取代了手工劳动的工人，传送带取代了叉车司机，条形码和扫描仪取代了人的眼睛，计算机取代了纸质文件和剪贴板。工人们监控机器，观察每个分拣、包装、装运环节的进度，确保相应的服装由相应的卡车送到相应的店面。无处不在的计算机终端和手持式扫描仪大大提高了效率，使得一个小班在一个星期的紧迫期限内能够处理上百万件商品，并且可以达到非常高的准确率。

4、进进出出的货车

在配送中心的一侧，一辆银色的大型奔驰牵引车正在倒车，以便将拖挂车厢靠上配送中心的卸货口，并将货物卸下送入仓库。而在仓库的另一侧，工人们把服装装到几十辆拖挂车厢里，这些拖挂车将要给欧洲各地的Zara门店送货。因为没有任何一家Zara商店需要每周两次都配送一整车的服装，Zara的每辆车都整合了多个门店的订单，工人则按照与交货相反的顺序装载每辆车：最后一个装的是第一站交付的第一个包装箱。

工人们装完最后一箱，同样的银色奔驰牵引车倒车、扣住拖挂车厢，然后开上西班牙宽阔的公路开始送货。有时候，萨拉戈萨的卡车在目的地国家或城市的小型配送中心放下货物，再由当地小卡车进行毛细管式的末端配送，交付到各个门店。目的地为海外网点的服装则须搭乘货运班机。截至2011年，Zara可确保将待售产品在24小时内送到欧洲所有的门店，在48小时内送到全球的所有门店。

平台的价值：可以协同与共享资源。

物流为何此时需要平台类企业诞生：共享经济理念的盛行，移动互联网技术的普及，单个运输企业内部的成本与效率已经优化到一定高度而企业与企业的协同效率与成本急待高效优化，实体经济发展放缓物流成本居高不下（股市也大跌啦）等。

物流业需要什么样的平台？（此处先省略一千字）

目前物流环节的各个平台探索者主要围绕：整车运输的协同平台，零担运输的协同平台，物流支持与增值服务的平台，运输全链条的协同平台。

一．整车运输的协同平台：

目前行业遇到的问题：车辆利用率问题（空驶、滞留、满载率等），运费结算问题（车辆使用者与司机的结算时效、结算安全、结算便捷等），车辆运输途中的质量问题（提送及时率、在途行驶安全等）、整车中介环节导致的运输成本居高不下等问题；现有探索者的模式及面临的挑战

1.给货主提供整车直接采购的平台：国内某大型3PL给货主提供一个整车直接采购平台，货主通过此平台可以找到比市场上用车成本便宜20%左右的车源，司机可以通过此平台可以找到更优质的货物，同时去掉中介环节减少了司机的信息中介费支出。

此平台的创新：①通过平台的透明及去中间化交易，革去了3PL原有赚取货主及司机间差价的盈利模式；②从3PL转型做平台公司延用了3PL原有的服务品质，有平台给货主担保运输中的品质问题；③通过平台支付工具加快了与司机的运费结算。

此平台面临的挑战：新的盈利模式的持续性、车辆资源服务品质的持续稳定性问题、平台如何解决与其他3PL的同业竞争问题等。

2.给3PL提供整车直接采购的平台：国内某车队转型给3PL提供整车直接采购平台，3PL通过此平台可以找到稳定的车源，同时可以将车队管理团队委外到这个平台公司进行，降低了内部的车辆管理成本；此平台通过整合多地区多家3PL的整车需求业务，进行车辆的统一管理、统一调度，提高了车辆的循环利用率，从而整体降低车辆使用及管理成本。

此平台的创新：①通过平台的透明及去中间化交易革去了车队原有赚取司机差价的盈利模式；②从车队运营转型为车队平台公司延用了车队管理的专业性，使车辆的管理更加专业化；③通过协同多地区多家3PL的货源，可以整体提高车辆周转效率；

此平台面临的挑战：新的盈利模式的持续性及资产投资回报率的稳定性、车队管理上对新技术的探索上的持续性（如：司机在途行驶安全技术类等）、如何保障自有车辆与社会车辆在业务运作上的公平性问题；

3.给专线干线运输提供整车直接采购的平台： 国内某创新物流平台，通过整合社会个体车辆及小车队的车辆，通过平台积累的数据分析某些专线对对车辆的需求量，然后针对性的给车辆提供双边运输服务（通过双边业务的稳定降低了车辆的滞留从而降低了车辆的使用成本），专线公司通过此平台找到稳定低价的车辆，同时将省去自己管理几个车辆的问题及减少购置车辆的资金压力；

此平台的创新：①革去了原有专线自己养车的成本及购置车辆的资金压力；②不赚取专线与司机之间的任何费用；③通过协同对流专线对车辆的需求，提高了车辆的周转效率；

此平台面临的挑战：新的盈利模式的持续性、如何保障个体司机运作质量的稳定性、专线自身经营中最关键客户货量波动后带来的车辆需求波动问题；

4.依托中介车辆资源给货主或3PL提供整车直接采购的平台：国内某创新物流平台，通过整合各个地方的整车中介，将中介手中大量的熟车资源提供给平台上的货主或3PL ，货主与3PL可以省去公司内部原有的车辆资源采购部同时解决了内部采购管理上的一些问题，最终降低了内部物流管理成本；

此平台的创新：①革去了原有3PL或货主的整车直采部门的内部利益；②通过协同各个专业的中介及中介自有的资源来保障车辆供应的充足性；

此平台面临的挑战：新的盈利模式的持续性、未来如何平衡中介的利益、如何保障中介提供车辆的服务品质问题。

1.在发展中如何与既有利益群体共舞；

2.如何保障司机在运输途中的服务品质，同时谁来承担司机服务质量的责任；

3.如何找到车辆在运行中的最佳成本，规避走到无止境的价格战中去；

4.现有探索者商业模式的持续盈利性问题如何解决。

1.物流运输中的多层转包现象是基于商务关系发生的，所以他有存在的必然性；

2.车辆诚信体系的搭建需要大家有更加开放的胸怀，需要有多主体的数据共享才能快速构建司机的诚信体系；

3.探索者如何能持续保持不忘初心，始终围绕着企业与行业共赢的理念发展。

以上对于物流整车平台模式的解读，属抛砖引玉，望物流创客活动能吸引更多的创新人士为物流行业的发展尽绵薄之力！

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