前言：

这是2012年11月7日发表在物流沙龙的一篇文章，是对一篇国外的文章《什么是可以信赖的TMS》的简单翻译和分析，写在我创业之初。昨天又重新看到了英文原文，所以顺带把当时这篇评论也找出来，发现经历创业1年多之后，有了更深的认识和更多的体会，重新整理一下，和各位分享。

另外，顺带着还打算回炉重炒另一篇2012年11月28日在沙龙发表过的文章《信息技术+互联网：走向中国公路运输的美丽新世界》。

之所以回炉这两篇，共同原因都是：1、我个人以为这两篇文章的主题仍然是正确的、代表未来、值得坚持和分享的；2、有些原来的分析比较片面或肤浅，把这1年多来的相关感悟放进去，会更加客观和深刻。

文艺一点儿的说法是：不变初心，方得始终。

文学一点儿的说法是：温故而知新，可以为师矣

物流一点儿的说法是：行业进化，人人有责

欢迎拍砖。

英文原文的出处：

题目：What type of TMS solution is best? （翻译成中文：什么是可以信赖的运输管理软件）

发表：ARC Insight

作者：Steve Banker (ARC顾问集团供应链和物流方面负责人，福布斯的供应链和物流专栏作者，在美国的供应链和物流领域有相当的江湖地位和权威性)

如果对原文有兴趣，可以在微信留下您的邮箱，我们统一发送，或者您可以到物流沙龙去下载。

以下内容，蓝色部分是简单翻译原文的意思，其他是我个人的分析和观点。

1、以欧美市场为背景，作者提出现在市场上主要的两种类型的TMS

• 传统TMS——类似所有传统软件, 单用户模式(single tenant)，软件、数据库安装在用户自己的本地服务器或托管的服务器，软件的核心是企业自身，供自己内部使用，软件系统内的数据不和其他合作伙伴共享；
• 社区型/平台型TMS——多用户模式（multi tenants），SaaS模式，用户不需要安装任何软硬件，直接登录网页即可使用软件。用户除了得到TMS的基本功能，同时也是加入一个“社区”，里面有你现在的合作伙伴，也有其他成百上千个新的公司，大家共享一些标准的流程、共享共同的数据、进行数据传输和业务管理。在这种环境下，不但有利于和现有的合作伙伴的更好的协同（因为数据共享），而且有发现更多新的业务或者新的承运商资源的机会。
• 列出了在国外主要的两种TMS的供应商：

个人评论：

1. 这是2012年的文章，表单里面不乏我们耳熟能详的名字，其中JDA和RP发生了并购，不知道是否SAP TM可以递补上来；在社区型TMS的名单里面，有C.H. Robinson，这是在当下中国运输行业被推崇备至的一个名字，大把大把中国的物流公司都标榜自己要做中国的C.H. Robinson，愿景是美好的，目标是远大的，路途是漫长的，但是相信总会有公司摸索出来中国特色的C.H. Robinson的。(有心研究C.H. Robinson的同学们可以直接去他们网站下载很多资料，C.H. Robinson在这一点上做的特别好，把很多资料公开分享，尤其是对于中国大部分公司现在趋之若鹜的Managed TMS服务模式，有很多详细的资料可以借鉴，而不必成天听一些“专家”在那边灌输一些二手资料)
2. 传统TMS软件的指导思想来源于传统的生产制造企业，把运输等同于企业内部活动，所以关注的是企业的内部流程管控和优化、数据分析等等；社区型TMS软件的核心思想侧重于连接，把不同企业连接起来，进行更好的协同、合作。
3. 但是就运输的特点来看，不论美国还是中国，大部分是通过外包来完成，只不过外包的层级和每层的玩儿家不一样，比如美国更整合一些，中国更分散。那么对于运输，显然不同于生产、财务等以内部为核心的ERP思维方式，运输的绩效和成败更多的取决于和合作伙伴之间的协同。
4. 介于两者之间，还有一类脱胎于传统TMS的进化版，由某个大型的货主或3PL企业开发，以该企业为主，让所有的承运商使用这个软件，可以下载订单，追踪反馈，回单上传，生成帐单等等。这种方式有其进步的地方，但是长远来看，缺点很明显：1、这种软件是属于某个龙头企业的，所有的数据是在他的服务器上，利益是单方面的，承运商一定不会把自己的数据（比如成本、分包商、司机）放到这个软件中来，无法实现提升自己管理的目的；2、因为第1点，这种连接关系只能止于第一层，无法打通全链条；3、因为第1点，对于物流公司，这等同于他们操作这个企业的运输业务的额外成本，如果这个物流公司操作5个这样的客户，那么他得操作5个不同的系统。

2.两者现在优势、劣势比较

作者在对两者优劣比较的时候，观点很客观，传统TMS依然在一些重要方面占据优势，比如战略采购、功能全面性、规模化、优化功能等，同时社区型/平台型TMS在则一些执行层面更有优势，比如过程透明性，数据实时反馈，数据真实性，数据传输等。具体内容，大家可以看下面的表：

• 作者也坦言，虽然社区型/平台型的TMS在很多方面占据优势，但是目前总体来说还是传统型TMS市场份额更大，因为传统TMS在战略采购和优化方面做得更好，当然另外一个重要原因是大型的跨国公司更加青睐传统TMS。

个人评论：

1. 特别说明一下什么是基于管理的服务(managed service)：看似不起眼，但为什么特别解释呢？就是因为大家推崇备至的C.H.Robinso的核心服务模式之一就叫做managed TMS,理解为运输管理外包，或者4PL，第四方物流，一个人人都知道怎么叫，但是没多少人知道怎么做的模式。
2. 就各自优缺点来看，传统TMS更适合于高度集中的运输市场，一些大货主、大公司主导运输市场，各自有自己的TMS，管理自己内部的复杂流程，同时，彼此之间，也可以通过EDI实现数据交互；社区型的TMS更适合于分散的、完全市场化竞争的运输市场。
3. 社区型TMS更接近日常执行层面，传统TMS的优点更侧重大公司的战略层面，比如说优化功能，其实如果你是个货量不大的企业，那么这个功能基本就和你无关了，优化更多针对是一个企业，有足够多的货量、使用足够大的网络才会有意义。
4. 个人认为，在中国的市场环境中，优化功能的应用属实有限。比如，优化的基本前提是有好的数据，那么以中国运输市场来看，数据基本来自手工，准确性、可信度、可用性很低，垃圾的数据做出来的只有垃圾的结果。
5. 另外，优化功能的应用有其适用领域，比如长途干线运输、外包运输等理论上可以优化，但是变量太多，影响优化结果。有的比如使用货源集中、车源稳定的市内密集配送、或者业务相对固定的milk-run等，则有相当的优化空间。
6. 另外一个很重要的因素，价格。传统TMS的价格一般都是比较贵的，而且是一次性支出购买软件证书＋后续每年的维护费用，一次性投入比较大。而社区型TMS因为其SaaS模式的特点，按需付费，随时退出，成本低，风险也低。

3. TMS的未来

对于这个话题，作者的观点是：现在，传统的TMS做的更好，但是TMS的未来，属于社区型/平台型TMS。原因有两个：

• 后者正在日渐努力缩小与传统TMS在功能全面性和优化能力方面的差距；
• 这个是最关键的原因，目前尚未利用的但是最大的可能降低运输成本的因素是降低车辆在路上的空驶，而这一点，只有社区型/平台型才有可能做到。作者引用美国交通部（US department of Transportation）的数据为证，美国有25%的车辆在路上处于空驶状态。而中国，据统计可能超过50%。

个人评论：

这一点我个人绝对认同，就降低成本而言，对于甲方也好，第三方物流，运输公司，甚至专线公司，都是永恒的主题。就内部深挖，提高自身等方面降低成本，我想很多公司已经做的够多了，而中国过去10年的运输市场也反映了这一点，价格一直在降，成本一直在涨，生意还是一样在做，所以近2年，我们才会越来越多谈公路运输困境，生存空间缩小，变革之年。。。。也出现了很多创新的思路和模式，比如快运进一步提速，各种联盟、平台等等。而社区型TMS，则是从更广的角度去看整个运输产业链，连接货主－3PL－大中小运输公司－司机－收货人，有几个关键点（这里我们只谈思路，不谈产品，不做广告）：

• 连接是核心：1、必须是多层连接，不仅仅是上下两层；2、连接关系种，数据可以流动、信息可以共享，但是企业身份需要保密，要尊重实际业务逻辑；3、这种连接没有从属关系，而是平等的，每个人可以做自己的生意。
• 提炼流程，标准化，了解细节但不沉溺于细节而不自拔 — 谁都知道也会说“中国运输市场很复杂，需求都不一样”“市场太不成熟了，不适合我们的软件/系统”，但是这些都不足以成为阻碍创新的借口，反而该是动力，市场如果很好很成熟，创新何来？正所谓：技术应该顺应市场需求，而不是等待市场“成熟”.
• 注重用户体验，关注终端客户：在B2C的运输(快递)体验面前，B2B被比的一塌糊涂，在大家都在想怎么差异化竞争的时代，其实，最能差异化你竞争优势的就是想方设法给你的客户包括终端客户，提供越来越好的运输服务体验。
• 低成本、低风险的SaaS模式：我个人认为，未来不是所有软件还能舒服的靠着现有的卖证书＋维护费＋定制费生存了，从一些较为通用的软件领域已经可以初见端倪，比如客户关系管理(CRM)领域的salesforce，或人力资源（HRM）的workday。软件业的趋势，未来可能主要就3种：大型综合管理软件在结合移动端应用和开发一些轻应用后，依然生命力旺盛：比如SAP, Oracle；流程更复杂、客制化程度高的领域，还是传统软件，比如WMS；更标准化的领域，转向SaaS，比如CRM，HRM，OA，也包括运作执行层面的TMS等。

最后，再回到我们的题目，什么样的TMS才是可以信赖的？

看完这篇文章，可能很多同志们会说，是社区型TMS，出发点是产品。

下面，是另一种更加形而上的答案，出发点不是产品，是客户，因为不论什么样的产品，他是一个工具，用的好坏取决于使用的人。

我的一个朋友，他在一家大型3PL中负责市场&销售，他们公司在选择TMS，当他老板问他对于选择TMS的期待是什么的时候，他回答是：我希望我们公司花在TMS上的每一分钱都能让我们的客户直接感受到，而不只是一个仅仅关注公司内部的系统，更不只是一个存在于销售ppt上面的系统。

当公司花钱购买一套系统的时候，买的应当是价值，而不是软件本身。

Pay for value, not for software!

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三、运作回顾：且行且珍惜

20、手工KPI报告

KPI的指标一般来自于货主，但其实很标准化，常见的有准时提货、送货、破损率、遗失率、客户投诉率等。KPI在实际运作中处于一个比较尴尬的位置：理论上很重要，实践中很暧昧。KPI属于合同中重要的一部分，考核承运商的运作绩效，进行有针对性的整改，以实现运作的持续性提高，同时也可以作为承运商甄选或淘汰的有力依据。

之所以我还加了个在实践中很暧昧，是因为在实际运作中，一个常见的现象就是承运商提供的一套KPI，自我感觉不错，但是客户总是或多或少有微词，要么有自己另外的数字，要么感觉上的运作绩效和KPI对应的运作水平不符。

其实，问题的根本在于：

1）KPI要设计合理，反映实际运作，举个例子：一个客户一个月100票订单（算大一点，每票订单是大整车），准时送货率是99%，无破损率是99%，如果按照订单来统计，基本就意味着一票也不能出错，错一票就到悬崖边儿了，所以换个纬度考核更合理一些，比如件数；

2）现实中客户－承运商－分包商－司机之间数据传递是断裂的，承运商根据自己的数据准备KPI，碰到个勤快点儿的客户，也可能有一套自己的统计的数据来计算KPI，对不上是必然的，对上反而是偶然的，毕竟大家不是用同一套标准的数据来说话的。

在这种情况下，实际上是把双刃剑：

1）KPI渐渐失去了考核的真正意义，双方都渐渐的不再把KPI当回事儿；

2）对于那些勤劳的、进取的承运商，不能量化的显示他们的付出和客户体验。

21、手工账单

到了月底，准备账单和对账都是一份耗时耗力耗感情，并且还很容易出错担责的工作，当然我们这里特指那些订单量比较多、平时数据混乱、价格体系不合理的同学们。

我们只谈一下最关键的两个因素：

1）数据混乱或缺失：有很多订单属于瘸腿订单，比如有重量没体积，或者有净重没毛重等，关于重量的纠结和争论就成为了经常性的话题，加点儿减点儿可是差不少呢，其实，关键还是上游，你不负责提供准确的订单数据，自然会引起后续的一大堆麻烦；当时，有的我们也可以理解前端流程特殊所导致，但是至少也可以努力制定一个标准；

2）价格体系不合理体现为两种：过于复杂和过于简单。有不少大的公司在做招标的时候，恨不得报价模版越复杂越好，好像报价越复杂，就越能凸显你的专业性似的。也有的公司的报价模版超级简单，不考虑实际情况。（关于报价模版部分，我们就不再细谈，这个系列文章第一篇就已经详细谈过了。）

结果，导致报价的时候雾里看花，月朦胧，鸟朦胧，最后账单也很朦胧。而且，如果进行测算的话，根据招标报价算出来的账单和实际费用的账单往往是有出入的。账单上面耗费的时间越长，开票时间越晚，那么对于承运商的现金流影响自然也就越大。

22、漫长的付款周期，劫贫济富

在一般的运输合同中，付款周期30天得是谢天谢地了，往往更常见的是60天或90天。而且，很多货主的付款前提是回单返回，所以如果从运作完成算起，等到全部回单返回、准备帐单、核对帐单、开票等等，整个周期一般都得折腾到90天以上了，我听说过比较夸张的是180天，主要受回单返回的影响。而且如果遇到一些不太厚道的公司，故意去拖延付款期，用来提高自己的现金流，那就只能阿弥陀佛了。

也就是说，如果做一个100万/月的生意，你得拿300-400万的资金来周转。这样恶性循环的结果就是导致在这个链条中，下游承运商对上游客户在招标时候或合作之前信誓旦旦承诺的“及时付款”都不再轻信，你那么一说，我就那么一听，反正我是会把这个资金成本算在报价之中的。

其实，如果大家深入想想，这简直就是“劫贫济富”，广大物流公司们不但起着物流运作的作用，还是变相银行，而且，更关键的是，这里“银行”的价值越来越无法从运营利润上体现出来，反而成了一种常规。

其实，如果真的大家是要去追求共赢的健康生态的话，在不改变付款期的前提下，货主们应该通过有效的技术手段，提高回单返回和帐单处理环节的效率，在符合公司政策前提下，实现真正的共赢合作。

23、想要换你不容易

对于货主来说，尤其是一些运作比较复杂的公司，更换运输公司也是一项风险较高工作，当您读完这个系列的全部文章的时候，应该也会了然于胸，凶险都在RFQ后啊。

当新的物流公司兴高采烈的中标后，突然发现实际运作中有这样那样在RFQ阶段根本无法预知的因素，尤其遇到报价过低、无法盈利的情况时，很多公司自然会选择抽身而退，这个时候货主处境两难，继续找新的，亏钱的生意没人做，毕竟不是学雷锋；回去找原来的承运商，那心里一个憋气啊，而且价格是该涨回去呢，涨回去呢，还是涨回去呢？

这种情况并不少见，尤其近1-2年时不时的发生，而且还包括了很多高大上的公司。但是又能如何，开盘错，步步错，从一开始自己酿的苦果只能自己吃。

结束语

洋洋洒洒12000字了，从招标到招标，一个轮回走完了。在这个轮回中，我们把货主放到了放大镜下面，使劲儿看，使劲儿说，目的真心不是抱怨货主同志们，而是恨铁不成钢，爱之深，恨之切啊。

因为在一个充分竞争的市场中，供需双方各自又都非常分散，不存在寡头垄断，那么来自于需求方的提高、改善或进化，是能够最有效提高全链条效率、降低成本的方式。放在运输产业中，货主就是产业链条之源：提供货物（物流）、提出服务要求（信息流）、支付运费（资金流）。

一个产业的进化，不仅要有大旗，也要有细节。战略决定境界，细节决定成败。所以我们除了要谈思维、谈战略、谈理论，更得做实了去看构成这个产业运营的每个细节。改变，要从每个看得见、摸得着的细节开始。

这是非凡的时代，这是糟糕的时代，这是一个持续进化的时代

这里有最快的高速，这里有最乱的流程，这里有永不言弃的人们

路漫漫

其修远

我们将上下求索

直至

凤凰涅槃

动于九天

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15、支离破碎的客户反馈

B2C电子商务的如火如荼带动了B2C物流的井喷，当诸位电商的战场从销售烧向了物流配送的时候，向个人消费者提供的物流体验可谓是体贴入微，作为收货人，你可以随时随地、一清二楚的看到你的订单在每个节点的流转、你可以留言、评价、投诉、你可以给商家打分，直接影响他的KPI，所有的这一切，就是为了至高无上的用户体验。

可是转过身来，B2B的物流体验可谓是天差地别，我想物流相关从业者们应该感受至深吧，想想我们典型的B2B物流中的情景：最终收货人要想知道货物状态，或者投诉不满－打电话给货主的销售－销售投诉给货主物流部门－物流部门打电话给物流公司－分包公司－专线公司－司机，好了，到了司机，总算能拿到信息了，然后，掉转头，司机－专线－分包公司。。。一级级再把信息反馈回去，这么一圈儿一圈儿的，真想问一句，你们累不累啊？

16、难辨真假的终端客户反馈

在某些情况下，有的收货人的个别同学会有不恰当的动机，对于新的物流公司给予负面的反馈或者各种不配合，使得新物流公司的处境比较艰难。这种情况其实不陌生，物流公司们都该知道，收货人的反馈对于货主来说还是比较好使的，有时候甚至可以定一个物流公司某些业务的生死。在缺乏有效的反馈渠道和工具的情况下，这些个客户反馈真假难辨，说的多了就积毁销骨了。其实，终端客户是一个很重要的角色，相当于B2C里面的终端用户，近年来大热的互联网思维的核心思想不就

是终端用户体验吗？虽然我至今对市面上的各种互联网思维有些困惑，但是致力于不断提高终端客户体验却是非常认同的。对于货主的物流部门来说，能低成本、及

时的收集到终端客户的有效反馈起码有两大作用：

1）提高承运商管理，真实的掌握承运商的运作绩效好坏；

2）在货主内部斗争中占据上风：货主内部“斗争”也是很残酷的，销售、客服、物流，各种斗，各种推，最太上皇的借口就是：（终端）客户说怎么怎么。。。，以往遇到一些不明不白的事情时候，代表终端客户的话语权一般是在销售或客服，物流部门也只能吃吃哑巴亏，但是如果物流部门能够在运作中直接量化客户反馈、评价，和每一票订单挂钩，那可就是重武器了。换句话高大上的说法儿，就是把B2C电商的物流体验嫁接到B2B物流领域来。

回头，我会专门写篇文章给大家介绍一个神器。

17、缺乏灵活性

因为运输信息不能及时传递给收货人，导致收货人比较难预判到货时间和到货状态，缺乏足够的灵活性去合理安排资源，往往只能干等。而对于最终收货人来讲，这些实际上是很重要的信息，可以帮助最终收货人安排平台资源、装卸设备、人员等，这些可都是直接关系到钱的。

18、被“延迟”

其实，很多时候，送货延迟并不都是物流公司的原因。比如，收货人暂时没有地方存储，不能收货，追溯原因呢，又可能是因为在某些行业里面，货主习惯了在特定时间节点去往渠道压货。所以，这种情况下，物流公司处境就比较尴尬，两头堵。

19、纠结的回单

由于运输过程的不标准化，回单的流程也是各种艰辛，回单在运输过程中的地位有点儿尴尬：

1、作为货款和运费的结算凭证，很重要；

2、由于运输外包结构性问题和流程不标准化，以及完全手工处理，导致及时、真实的返回回单成为一种颇具挑战性的工作，回单延迟、回单遗失、补签回单、回单造假。。。层出不穷。

回单的现状很难简单归咎于某一方，有多种原因：

1）要求的运输时间；

2）订单结构；

3）路线常规还是偏远；

4）物流公司管控能力；

5）基本靠手工，没有信息化工具辅助。其实辅助以合适的信息化工具，是完全可以大大提高回单环节的绩效，同时回单还有潜在发挥更多作用的空间。

比如，在一定发展阶段，回单是可以作为一种有效凭证在物流金融中发挥作用。但是这些美好愿景的前提是货主、物流公司、专线、司机、收货人整个链条基于信息化工具的良好协作，使得数据能够以电子化的形式被采集和沉淀。

其实，很多的货主身兼2个角色，既是发货方（货主），同时也是收货方，所以货主同学们是完全有条件看到、感受到两端的物流体验的。

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