在现代物流中，为保证货物运输的质量、时间与安全，提高运输企业的诚信度与客户的满意度，对每件货物实行运输全程追踪是非常重要的措施和手段。物流链条一环扣一环，复杂难控，货物在运输过程中的追踪更是难上加难，这已然成为行业一大痛点，也是亟待优化的物流大链条中至关重要的环节之一。oTMS战略升级之后的SaaS开放平台配合物流APP形成的一站式运输服务平台，或可提供一种新的解决思路。

 

运输追踪可视化难在哪儿，为何会出现追踪难、管控难的情况？

 

为了整合不同工厂的货量资源、管理不同区域的第三方物流，一些企业早在数年前就应用了ERP、TMS、WMS等信息管理系统。然而以ERP为核心的信息系统，一般都从财务的角度出发，着重生产流程和核算内部成本，而在物流管理这一以外包为主的模块上存在一定的局限。此外，原有的TMS系统，只可以收到承运商定期回传的在途信息，无时效性，无可追溯性；且传统型软件有不能升级的局限性，不能满足业务高速发展的需求。因此，第三方物流现场执行的质量，让管理方如同“盲人摸象”，无法知悉实时运输状态，也无法满足客户对优质运输的需求。因此，提高现代运输追踪的可视化尤为重要。

 

那么，我们究竟该如何破局，从根本上解决运输追踪这一难题？

 

oTMS是国内开创性的一站式运输服务平台，基于创新的社区型“SaaS平台+移动APP”模式，将货主、第三方物流公司、运输公司、司机和收货人无缝互联，形成一个基于核心流程、平衡、多赢的现代运输商业网络。oTMS的整套解决方案包括oTMS线上管理系统、司机使用的手机APP“卡卡”及连接终端客户的APP“到哪了”，三者组成了一套安全，高效，可视化的物流管理模式。

 

货主或物流公司使用的“oTMS主系统”是这套解决方案的核心，通过与企业自身ERP管理系统的对接，货主可以在这套系统中查询每一张物流订单的运输进展，随时随地与司机和承运商沟通并下达指令。除此之外，oTMS主系统还提供集成的财务管理与KPI报告等服务，这一切只需要一台可以联网的设备而已。

 

oTMS为终端客户提供了“到哪了”APP，终端客户可以随时查看订单配送的过程，一旦发现异常情况也能及时反馈。而司机使用的APP“卡卡”则具备了接收订单、运输过程实时反馈等功能。司机通过“卡卡”可以将运输过程中的任何情况汇报给货主与终端客户。通过三者的协同工作，有效提升了货物运输的效率与透明度。

 

一般人所了解的企业管理软件，往往都局限于一个企业的内部管理，或者说侧重于企业的内部管控，但对于运输来说，企业间良好的协同才是关键之处。过去的十多年里，传统的TMS在国内市场发展平平，不适合市场的产品并不会被市场充分接受。而oTMS的创新模式能够基于核心流程，多级连接合作的企业和司机，从运输全流程来实现高效运输追踪可视化。

我们简单回顾下上次分享的内容，上次我们从数据把现在国内运输结构性数据来看，这里面整车、零担、快递的分别的份额以及各自的体量；我们从货主角度多渠道管理的诉求产品层面；也从时间轴，产品服务于谁，聚集什么样的资源介绍了一些产品。这次我们会从模式和趋势这两方面看，最后一次会关注在国内外案例上。

从模式看，我自己梳理了一个逻辑框架，根据物流参与主体的需求来看，可以分为物流服务需求者（货主方）、物流方案提供者（第三方物流）、物流业务执行者（专线、司机、仓管员）。从产品诉求上分，可以从交易、管理、操作3个维度看，我们把信息化、车货匹配、交易、基础设施这些产品融合一起看，比较好评估产品的价值。首先，是交易，交易的人多、交易量大、相互交易的对手方很多，这些交易数据能让投资方也看到这个平台的实力。第二，之前我们说了很多信息化的产品，无论是WMS（仓库管理系统）、TMS（运输管理系统）、OMS（订单管理系统），都是管理系统，因此管理是非常重要的一个维度。第三，操作，具体的操作，在执行的层面包括库内的作业、线路规划调度、车辆执行情况，因此应该关注这类平台产品是否在操作的层面落地，能够支持这些公司。

典型产品介绍

首先，我们看匹配物流服务需求货主的。oTMS就是一款从货主管理角度出发的产品。这边要强调两个功能。一方面是运输招标，另一方面是以货主为核心展开的承运网络体系。所以，oTMS在交易、管理、操作这3个方面都有所涉及。交易：订单招标管理：帮货主串联整个运输网络、传递管理诉求操作：同时抵达承运商、司机层面
对于运输方案的提供者（第三方物流），对于这类产品更多都是信息化管理产品。

最典型的一类是OMS，TMS，WMS，例如，富勒、唯智。还有一类是互联网产品：例如一站网、云鸟，他们更像是第三方物流的角色。一站网，不仅仅为宝供服务，通过交易连接起三方物流和专线公司；云鸟更像运输公司的操作模式，作为物流公司对外接单，再把订单分配给司机。因此，这些产品在订单的处理、运输管理上都能为运输方案提供者支持，因此，这方面的产品是比较完善的。

从匹配到司机、专线公司（物流业务执行者）角度来看，也有很多产品。

针对车的GPS：易流、G7、管车宝都是领先产品

针对专线、区域零担公司的TMS：蓝桥、飞扬、域普等车货匹配：这类产品有一个简单的模型（运力池——订单池），通过APP整合个体司机，通过提供运力选择，吸引更多的货主将货源发布在平台上，再由平台制定交易的规则，使得车货匹配能快速完成。总结来看，车货匹配产品主要面对司机、专线、黄牛，着重在操作、交易管理层面。而GPS类产品注重在管理层面，没有交易入口。

针对这些诉求和层层外包的社会化物流看做常态的话，那么这些产品又可以分成：交易+管理+操作通过自上而下，通过连接，将覆盖整个物流商业网络管理+操作管理软件，基于流程和KPI支持业务操作及管理诉求

交易+操作

更偏重底层的操作和交易，支持操作，并集中于操作资源的匹配交易

从这几个层面来看，这些产品从交易覆盖的领域，覆盖链条的长度、产品所关注的重点，差异都比较大。

像中间支持”管理和操作”的软件大家接触比较多，而交易匹配和社区型运输管理相对比较典型，重点再讲一下。车货匹配相对比较简单，用一款产品做订单和运力的匹配，而社区型则覆盖整个从货主、物流公司、司机整个长网络。因此，这两个产品非常值得研究。交易匹配类的产品重在信息的匹配，冲击了原先重在干线运输的信息网产品，而对于交易难度还是比较大的，所以市面上的APP也很少公布平台上交易额的数据。另外，因为APP类移动端的产品适合个体的使用，在操作和管理也有局限性，因此这类适合经纪人交易匹配的产品无法满足企业的管理需求。社区型平台把货主、第三方物流、承运商、运输公司、司机、收货人都放在一个网络中，重在连接。但由于无论是交易匹配类还是社区型的产品在管理和操作上需要不断地强化，因此向原先的管理类产品学习是非常必要的。社区型平台由于涉及链条非常长，所以在交易方面是比较薄弱的，上下游任意的两方，关注点和诉求都不同，如果要覆盖整个链条的交易行为，那对这类产品在功能性和市场构建方面挑战都非常大。

信息平台

信息平台比较多的就是信息网，这些信息网可以从货盘、运力、运价、线路、从业者等信息，通过这方面的信息展示把集聚的海量信息展现给需要的人，然后让这些人自行根据这些信息中有价值的联系方式进行匹配，这是信息平台的价值。

交易平台

交易平台更多的是在货方和承运方之间展开物流运输服务的交易，那这里面诚信这样的一个特征就非常重要，对于所有的交易而言，如果没有这种诚信的特征，未来物流金融交易产品就很难开展。

信息平台

比较多的就是信息网，这些信息网可以从货盘、运力、运价、线路、从业者等信息，通过这方面的信息展示把集聚的海量信息展现给需要的人，然后让这些人自行根据这些信息中有价值的联系方式进行匹配，这是信息平台的价值。

另外也可以将平台划分为3类：信息平台、交易平台、社区平台。

介于信息平台和交易平台之间呢，我放了1688、货车帮、运满满这样的产品，是觉得这样的产品，像1688本身是所有物流公司信息的一个展示平台，同时也能满足大家在上面进行下单、进行交易，对它来说，交易不是那么重，比较主要的还是它的信息展示。而运满满和货车帮现在更多的是通过APP这样的形式来承载了原先信息网的信息匹配，同时在逐步向增加交易的方向上进行拓展。后面放的是社区平台，社区平台更加匹配现在物流运输商业网络生态特征的平台，因为它连接的运输链条比较长，就像oTMS这样的平台。在交易平台和社区平台之间，我放了卡行，卡行相对来说比较特别，它通过让线路商加盟这样的形式既构建了线路商相互之间进行自主交易的模式，同时它通过串联这些线路商并且不断向更多的区域进行拓展，从一级枢纽拓展到二级枢纽，也就是说从干线拓展到支线，以及向配送段逐渐延伸，那这样的话，它既有交易也有向社区型延伸的特征，所以把它放在了中间。

C.H. Robinson 的划分模式

还有一种平台划分的模式是C.H. Robinson 的划分模式，这张图把软件、服务、一直到物流服务这些放在一起来划分模式，我觉得它充分肯定了信息系统在整个服务外包中的重要地位。也就是说基于物流软件，无论是订单管理系统、仓库管理系统还是运输管理系统，在系统之上叠加相应的服务，最终再和其他物流公司的服务来比，它自己自创了一个管理型TMS的概念。在这张图上面我们可以看到，我们放了C.H. Robinson的global control Tower，也就是全球控制塔，这个控制塔里面包含了它全球的TMS、技术专家和流程优化专家，也就是说它不仅仅是提供技术，也提供流程的优化、IT技术的支持，它把这些服务打包成为管理型TMS，我觉得这是非常有意思的一个划分，这当然是匹配与C.H. Robinson它自有的一种特征。如果说再基于系统之上，其实就是完全超越系统了，已经完全是物流公司服务商了，那又在另外一个类别。前面我们更多的是从模式这个角度来看了运输商业网络当中的产品，我们怎么去看，我们从交易、管理、操作这几个层面去剖析。

接下来，我们来看一下趋势与总结。在这个部分就推出了物流商业网络的一个新的模型——合作型的物流商业网络。这里面在开头也讲了物流平台的三类模式，这三类模式是国外的一本书中体现的。大家可以关注一下oTMS微信公众号，会陆续推送《platform power》这本书的翻译内容，我觉得这本书提出的三种模式非常有意思，一个是生产模式，一个是优化模式，一个是平台模式。生产模式就是加人，我们买更多的原材料，找更多人；优化模式就是说我们技术很牛，我们通过路径优化、装载优化、拣选路径优化等来提升物流服务的效率，通过优化也能做成一类好的平台。还有一类就是真正的所谓的platform 平台模式，就是让用户相互满足需要，这就非常有意思了。也就是说平台一端连着需求方，一端连着用户方，而且所谓的需求方和用户方是可以相互转化的，他们之间就能相互满足需要，相互提供服务，这无疑是现在行业中非常热门的新型平台所讲述的特征。

所以我们如果用这个模式再回头去评判一下这些公司，大家可以自己去对标看一下，用生产模式、优化模式、平台模式去对应哪些公司可能会比较恰当。

成功地平台在现在这个点上，我们可以来总结一下成功的平台，我觉得会有这样五个要素：

互动大家可以看到，无论是信息型平台、交易型平台还是社区型平台，都是要强调说在这个平台上的各方是要互动的，只有互动才能让平台有了活性有了价值；自主性所谓自主型说所有在平台上的每一个角色，不是说我参与到这个平台去了我就被人整合了，我参与到平台去其实是我要自主只发的要去使用这个平台，自己去找到有用的东西，然后还是要帮助我自己的生意，所以这个自主性就非常重要，这才是每个平台上，让每个平台玩的嗨的一个因素。扩展性

因为所有的平台都是在分阶段的做事情，比如第一步我是把司机集中起来，接下来就希望这些运力能够吸引到货方，能够有更多的运力更多的黄牛来使用这些运力，这种扩展性就是就自然而然把原有资源的效用发挥出来，也让平台运营方获得更多的商业价值。

资源丰富

所谓资源丰富就是说最好是海量，因为所谓平台如果没有海量资源，怎么能称得上是一种海量平台呢，所以无论是面向哪类角色，平台都需要囊括更多的人进来，更多的参与者进来，让里面的资源充分丰富化，让别人是可选择的。

增值

因为所以的产品在现在这个阶段都是在积累相应的资源，当资源真正丰富到一定程度，所有的交易比较活跃，而且已经扩展到一定程度时，大家都在想所谓的大数据大金融。

当然，我觉得增值服务是有必要的，但是大家不要高估它们。因为所谓的大数据就是你的数据量要大到什么样的程度，你要从数据中抽象出什么东西，往往很多人是就着大数据讲大数据，我们出去也见过很多人，都要自己拿着大数据，那是不是你拿的数据就是大数据？我觉得这是很值得怀疑的。

从增值这个角度来看

增值也有两个方面。一个方面是面向车和司机的后市场服务，另外一个方面是金融服务，用一张图简单的列出现在我们在市场上看到的各家正在做的增值服务，供大家参考。

另外一个发展趋势就是连接

也是就所有的平台都希望通过系统连接的方式形成快速的批量处理的订单，最好还能形成交易。所以这样批量处理订单并且形成交易，什么样的方式能很快捷实现呢？那无疑是信息系统的对接，所以大家都在考虑和自己相关的一些行业的信息系统进行连接，和自己的大客户进行系统对接，这样子能够快速的大量的处理订单。

还有一个趋势就是协同

所谓协同，我们也看了这样几方面。我觉得协同主要是考虑说一个平台如何通过让不同的参与者都能参与进去，而且参与者越多越能提升资源利用效率，降低成本，如果能做到这点，协同的效应就出来了。

比如说专线间自主交易的协同，现在专线之间也不断的进行相互交易，那这样的交易如果能有一个统一的平台能够成为交易的中间方，这样的平台可能成为专线公司联盟的载体，或者说这些线路公司希望能这样一个平台能够协同他们，来完成他们之间的交易效率的提升和交易量的集聚。但在这里，协同要非常注意的一点是商务的独立性，所谓的商务独立性就是说，你可以让我和你一起玩，但是我还是要自己玩。就是大家能够用你的平台，能够参与你的平台，但是不能影响我原有的生意，因为我原来的东西是我生存的根本。那协同中也有其他的模式，我们可以关注一下沙龙里的原创文章，物流小创客写的《物流平台企业管理模式的思考》，这种管理模式的思考，文章中放了几类的平台，都是非常值得关注的。因为不论是企业间的联盟，还是园区来做统筹，都能通过企业之间在股权上的整合或者是地域上的整合，来实现共同的对外部客户，然后在外面拓展新的网点，发展新的客户，来实现大家都能获得新的生意，这样大家利益的协同就能更快的找到一致点。

 

前面讲了平台发展的这样三个趋势，这三个趋势再结合前面所讲的模式，会有一个新的物流商业网络模型，我们称之为合作型物流网络体系。这种网络体系和我们之前讲的社会化的物流网络体系和私有化的网络体系是不同的。

这种合作型的物流网络体系有几个特征，第一个特征是说在整个网络体系当中参与者很多，但是他们又共同存在某一个线上协同平台，这样子他们才可以被囊括到一个合作型的物流网络体系当中，另外一点非常重要，对于一个合作型的物流网络体系，每一个网络当中的参与者都可以拥有并管理自己的网络，也就意味着这说他的生意是不受影响的，同时他所有的合作方都是被他管理的，也就是说我发出来的生意我来管，我今天想给你可能是因为你的价格低了，明天我发给另外一个人可能因为人家服务质量更高，所以每一个参与者都是有自主性的。

同时这样的平台应该还能实现每一个网络以及整体的优化，让参与者的合作更加高效，这样子才能称之为一个合作型的物流网络体系。

那么它和社会化的网络体系和私有化的网络体系又有什么差别呢？我们上次也讲了社会化的物流网络系统，是更多的与外部的合作，来实现多方的协作。但这种社会化的物流商业网络对大家而言，是知道它的存在，但是管不到，也不知道最终跑到哪里了，因为你可能只知道你的下游的情况，对于物流最终的执行服务水平和质量，你是没有管理能力的。

而对于私有化的物流网络体系，它是一个独立的自有体系，这样的私有体系(比如德邦、顺丰)是封闭的，就是说所有的参与者没有独立存在的，对于他而言，只是一部分，从商业角度来看，你跟他是完全没有关系的，而且这种网络是自己掌控的，所以它能协调自己的服务质量、服务水平以及成本进行协调，来实现自己的私有化网络的发展。

合作型的物流网络体系，最明显的一个特征，是在线，也就是说所有的参与者都是在线的，这就是互联网带来的最大的改变。另外是说，各方是协同的。就是说，大家共同参与，同时又被其他参与方管理，整个网络是可以传递你的管理诉求的。

比如说你需要电子回单，这个诉求就会沿着这个网络传递下去，同时还能被你管理，这就区别于社会化网络了，在社会化网络中，扔出去后，你就不知道了，很难管理。

同时，这种合作型物流网络体系中，每个参与者不会被别人完全整合掉，自己是独立存在的，这就跟市面上一些加盟体系有所不同了，我觉得这更符合整个商业存在的一种映射。我们每个企业在现实生活中，都跟外界合作的，同时这种合作还可被管理，这就是合作型物流商业网络体系。

我们前面是对趋势的总结，然后归纳到了物流商业网络的升级，合作型物流网络体系的诞生。接下来，我们再简单的做一些展望。我们这个展望当中，很武断地放了一些内容，仅供大家参考（我觉得可能这些内容，过了三五年之后看看，大家也就哈哈一笑了）

这里面是说，未来三到五年，物流大的格局将被洗牌，被重新定义，平台型的巨头将会诞生。因为现在我觉得整个行业，大家都看到了新兴产品的涌现，但是这些产品并没有实质性地改变行业。但我觉得已经埋下了一些种子，可能在未来三到五年内，会有一些大的变化能够出现。

但是有这些所谓大的变化，也可能不意味着原有的所有的老的公司都会被颠覆。因为本身任何东西都没有那么快的发生变化。如果三到五年后，我们会发现有那么一两个平台型的巨头出来，那你可能就能够感受物流的大格局已经被变化，或者是出现了一些新型的物流商业模式能够引领这个行业的发展。

就我们现在所关注的“物流+互联网”的这些产品而言，在前期更多的都是在模式的验证与优化阶段。如果模式被验证之后，会有资本更多更大的规模进入。虽然现在大家都讲资本寒冬，但是资本之前有所疯狂，之后也会非常理性。如果他觉得某种模式被验证了，那他会毫不犹豫的投入更大的资本。而且，其实从过去一段时间的融资、投资情况来看，现在超大额的投资并没有太多的出现，但是有些公司已经做了非常宏伟的计划。

所以，我觉得未来三到五年，我们可以期待的是，会有更多的更大的投资和并购出现。在资本市场上，会有更多新的公司、新的声音。所以，这个时候会出现多家所谓平台型的公司。这些平台型的公司就联系到我们前面所讲的，这也使得合作型的物流网络更加快的出现。因为这些新的平台型的公司基本上都是因循着这样的合作型的物流网络体系诞生的。那这也是一定意义上的行业的整合，这种整合会使得行业的集中度进一步提升，而这种提升也将会形成新的秩序。因为物流这个行业实在太大，只要它整合到一定程度，相信国家资本都会毫不犹豫地投入进来。这个时候就会形成以国家意志为主要体现的一种新的秩序。

今天从模式和趋势展望这个角度，简单的又把我们的一些理解做了梳理，希望对大家有所帮助。下一次我们将就国外物流平台案例做一个讨论。

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相关信息：TMS、tms系统、物流运输管理系统、物流管理软件、物流管理系统、物流运输系统、运输管理系统、物流管理信息系统、物流公司管理系统、运输公司管理系统

（一）引子——写在前面

90年代合约物流迅速崛起，第三方物流的理念也随之播撒……十年的红火之后以宝供为代表的 3PL 纷纷陷入增长瓶颈，合约物流进入微利时代；而以顺丰为代表的民营快递此时已生根发芽，呈星火燎原之势，伴随电商的蓬勃发展，一夜间诸侯四起，把快递包裹业推到了前所未有的高度。直到 13、14年 大局已定，寡头格局初现；你方唱罢，我方登场 – 以德邦为代表的零担快运玩家，又在一个新的市场细分再造了一个王国……不禁要问，在顺丰，德邦引领的两波高潮之后，下一个市场增长的机会点在哪里，谁又能踏准步点，脱颖而出从而成为新的市场标杆？今年涌起的一股股新生势力，无论是车货匹配，众包物流还是 SaaS 服务的企业级应用都在试图打开这个潘多拉的魔盒……暂且让我们淡出国内的硝烟，把目光转向西方市场，去看一下那边在正在上演的好戏：

今年在北美市场发生的三起收购案

今年7月 物流业巨头 UPS 宣布 18 亿美金收购 Coyote Logistics ，成为 UPS 历史上最巨额的收购 Coyote 作为货运经济平台，自 06年 创立到 14年 增长已超过 1600 倍；

C.H. Robinson 在 14年 底祭出近 10年 除定展 (海空运货代) 之外最大宗的收购， 3.65 亿美元现金把公路 Freightquote 收入囊中， Freightquote 是北美最大的基于互联网构建的货运经纪平台；

全球第三大 3PL 德迅在今年8月 份 1.8 亿美金收购北美一家货运经纪平台 ReTrans。

而国内的境况却是

O2O 的资本寒冬来临 (看官们会说 O2O 和物流有毛线关系啊，但确实有相当一部分投资人拿着 O2O 的逻辑投出了前一波的物流融资狂潮)

资本对 O2O 的态度转变似乎也就是在一夜之间完成的，并且孜孜不倦的开始寻找下一个企业级 2B 的市场热点…… (以上图片引自险峰华兴 K2VC 何超怡)

且不说 300 家货运 APP 中现在有多少已经销声匿迹，存活下来的也是早早开始准备过冬 – 新一轮融资进展不顺，上一轮融资没有到位，裁员收缩负面不断，战略联盟以求融资利好…….千树万树梨花开却一夜间哀鸿遍野。

这一年多事之秋，联盟、整合；对接、延伸….不断看到有新的模式在横向 (产业上下游，增值服务) 和纵向 (细分卡位切入) 两个维度不断探索，行业内前所未有的关注和资本热度夹杂着全球包括中国经济持续疲软导致物流业低迷一年。

因此，笔者试图通过对近来在北美市场风头正劲的 “货运经纪平台” 模式进行解读，进而和国内市场对标，为国内货运业者同行提供借鉴。 看到这里，各位看官们兴许笑了：别闹了，拿美国这样的标准成熟市场和国内环境比，怎么听上去都不大靠谱。那您能否暂且先放下质疑，凭一颗空杯之心先来一睹这个在今年美国市场如日中天的货运经纪平台模式，在他们身上您也许会看到 “车货匹配” 的影子，但似乎，又感到哪里不太一样……

（二）以 Coyote 为代表的货运经纪平台

货运经纪平台，由英文 Freight Broker 而来， 或者又经常被引述为 DTM (Domestic Transportation Management) 意在强调其区别于传统零担 / 整车运输商的重管理属性，本文开头提到的几个被收购对象都属于这个范畴。各位看官们心想：尼玛这不就是货代嘛，别闹了，这个在国内早就有了！ 但其实仔细分析，会发现目前我们所认识的国内的公路货运代理基本分为两类，我们可以把它们做一个简单的对比：

上面只是列出了部分比较明显的区隔，然而这三类服务商最本质的区别还是在于三者商业逻辑和商业模式的差异。在后文中，笔者除了会对本文开头提到的 “明星” Coyote 作一个简单的介绍，同时也选取了一个有公开财务数据披露并可以和 Coyote 对标的一个公司 – Echo Global Logistics, 并较为详细地论述了其运作情况及核心商业模式。那先让我们来认识一下这个目前货运代理经纪平台公司中的佼佼者: Coyote Logistics

A：Coyote Logistics 是谁？

1）Coyote 是 Inc. 5000 List 的常客 (Inc. 5000 List 每年会评选出北美最具成长性的 5000 家未上市公司) , 要知道苦逼物流业和其他高大上行业比拼成长性还是很有种的。2010年Coyote 在 5000 家上榜公司中排名第六，2015年 排名 1631; Coyote 近 5年 取得了 50%的复合增长，EBITDA 稳定 (是扣除利息、所得税、折旧、摊销之前的利润，常被投资人用来加成倍数对企业进行估值)

2）创始人 /CEO Jeff Silver 此前创立了 Backhaulers (曾为美国的第二大三方) 并在 1999年 卖给 C.H. Robinson, 5年 同业竞争限制期一过，他就和 MIT 的同学一起着手创办 Coyote， 06年 正式运作，成立第二年美国华平投资集团即完成注资

3）Coyote 的市场定位： 整车为主，逐步扩充零担业务；帮助大型车队销售返程舱位，帮助中小运力资源承揽货源，帮助各种类型货主 / 三方物流公司寻找、配载运力 (目前有 3,5000 家运力合作公司)

(这不基本就是国内 “车货匹配” 们高举的旗帜嘛)

Coyote 从创立至今主要的财务数据和发展路径：

UPS 自己认为收购 Coyote 的主要动因是:

a. 迎合快速增长的轻资产和整车经纪 / 代理模式的细分市场

b. Coyote 通过技术驱动的平台和网络优化能力吸引了 UPS (轻资产商业模式 + 技术创新)

c. 和 UPS 的协同效应 (补充 UPS 的整车业务; 资源的优化: 比如 UPS 回程舱位的消化; 交叉销售的机会)

B. 货运经纪平台的模式分析 (成长性 / 财务指标)

交易可以复杂，但逻辑必须简单 – 险峰华兴 K2VC 何超怡

在展开讨论之前先引用何超怡的这句话 “盖棺定论”，就是这么任性。因为最后我们可以发现，这个快速成长的货运经纪平台就是得益于一个简单明晰的商业逻辑。

因为 Coyote 此前一直是私有化公司，没有公开披露的业务和财务数据，因此笔者决定找一家模式相近但已经上市的公司作为对标 – Echo Global Logistics (后文都称 ECHO)，Coyote 自己也经常把 TQL 和 ECHO 这两家作为最主要的竞争对手。

回到我们的分析对象 ECHO – 2009年 在纽交所上市，其主营业务和商业模式与 Coyote 极为相似 (ECHO 较 Coyote 除了公路货运业务之外还涉及很小部分的多式联运, 国际运输和小包裹业务) ECHO 自身的定位是领先的交易型及合同型的货运服务提供商。

1）产品卡位

我们看零担和整车业务在 ECHO 历年业务占比中的走势：

ECHO 零担单票的毛利高于单票整车订单，那么问题来了 – 为什么我们发现整车业务占比在逐年走高而零担业务基本上是在减少的呢？

美国货运市场在零担和整车两个领域的市场集中度截然相反 – 2013年 全美 top 5 的零担服务提供商的市场份额可以达到 55%，而同样 top 5 的整车服务提供商则只能占到整车市场不到 5%的份额 (2013年LTL 市场在 $33billion 左右，TL 在 $321.7 billion 左右）

在这样高度碎片化的细分市场，代理人 / 经纪人模式的效率是非常高的: 两端极度离散的运力和货主需求呈哑铃式分布，而货运经纪平台居间起到整合统筹的作用，从而同样可以达到一定程度的规模化效益；相反，高度集中的寡头市场几乎没有代理人生存的空间 (比如快递的代理)，因此在逐步整合的整车市场孕育着更多的市场机会，同时对经纪代理平台的高速扩张起到支撑作用。 因为零担网络需要对集散中心等标准化运作资产投入资源，门槛较高，因此在美国哦零担领域都是重量级玩家，从而整合度也远高于整车，而整车笼络的大量中小承运人在品牌营销，系统搭建，硬件配套方面较为薄弱，这批人会更倾向于借力货运经纪平台。

2）客群分布

ECHO 的客户主要划分为企业级的合约大客户以及票结的交易型客户。我们看这两类客户在 ECHO 历年业务占比中的走势:

企业级合同客户可以一次性为平台带来可观的货量，但同样开发这样一个企业级合同客户所需花费的销售周期和实施支持资源亦是相当可观。其实看历年企业级客户数的走势可以看到这块是稳定稳步上升的，但整体业务占比下降是因为交易型客户的爆炸式增长。ECHO 的企业级客户有相当部分是由交易型客户发展而来的，同时有越来越多大型企业货主对 ECHO 的服务很感兴趣。因此 ECHO 的增长模式可以提炼为： 发展初期通过合同制的大客户货量打底，以积累打磨运力网络，这也是后来不断扩充交易型票结客户并形成迅猛增长的基础。而后以交易型客户为驱动力，持续高速发展并不断吸引交易型客户成为企业级的合同客户。尽管 ECHO 也非常注重控制合同制企业客户的业务占比，以控制企业级客户业务缩减造成较大影响的风险，从 09年 到 13年，top 10 客户的营收占比依次递减，分别为： 27%, 23%, 19%,18%,17%

3）运力网络

ECHO 的运力覆盖大到全国性运输公司，小到个体车主。

2008年 最大的承运人在运输成本的占比中整车不到 0.9%，零担不到 6.2%。大约 5%的零担和 20%的整车订单是由自由车辆不足 100 台的承运商完成；以 2012年 为例，运力池中 24000 家承运商有大约 13968 家被采用委托承运服务

2009年 最大的承运人在运输成本的占比中整车 0.9%，零担 7.9%

2010年 最大的承运人在运输成本的占比中整车 0.7%，零担 6.2%

2011年 最大的承运人在运输成本的占比中整车 1.5%，零担 7.7%

2012年 最大的承运人在运输成本的占比中整车 1.5%，零担 7.3%

2013年 最大的承运人在运输成本的占比中整车 0.3%，零担 7.1%

2014年 最大的承运人在运输成本的占比中整车 1%，零担 5.4%

ECHO 提供承运人在线注册入口，提供给他们的便利包括：

7X24 小时的支持 (ECHO 有外包的客服中心和司机坐席)

快速结款 (确认后 24 小时内)

票结及合同货源的机会 (由承运商关系专员负责接洽)

手机客户端的应用 （报表账单 / 在途状态反馈）

4）财务及成长性评估

笔者说以 Coyote, ECHO 为代表的货运经纪平台是极具竞争力的下一个增长点，那么怎么来评估其成长性、盈利能力和资本回报呢？

第一组数据 – 每名员工所创造的毛收入及净收入的历年走势：

看到这里，各位老板们心想就这净利润率完全不足挂齿啊，还好意思拿出来讲…但如果我们再看看 ECHO 每名员工创造的收入基本是在逐年递增的，同时每名员工创造的净收入基本保持稳定，跑赢边际效应。因此我们这里讲高成长性，企业在保持高速增长的同时又能保持一个稳定的盈利这已经是难能可贵了, 要知道全美第一大的整车运输商 Swift (重资产) 在 09，10年 都是亏损的。

那我们再来看看 ECHO 的成长性：

第二组数据 – 近 4年 复合增长率的对标 (2010-2014)

有老板说了，你拿 Conway, Swift 这种公路货运老牌巨头和小鲜肉比成长性也太不厚道了，那我从 2015年 美国零担 / 整车运输 25 强 (基于应收) 中选取了 2 家营收和 ECHO 接近的 Knight (整车) 和 SAIA (零担) 来进行比较，ECHO 完爆。 注意，我们前面提到的 Coyote 更是飙下了 50%的复合增长率! 因为没有拿到 ECHO 的订单 / 货量及用户的相关的增长数字，但仅从营收的符合增长率上看，货运经纪平台的成长性是具有绝对竞争力的！

5）技术驱动

如果去问下全美货运经纪平台的 30 强，你的差异化优势是什么？ 庞大的承运商网络？优质的客户群？相信答案一定会是他们技术驱动的系统平台 – 承运商不合作了可以再招募，客户丢了可以再挖新的。但如果没有一个强大的系统平台作为支持，货运经纪平台们几乎无法输出他们的管理价值，几乎沦为一个 “黄页公司”。更重要的是，他们的系统平台几乎都是在企业成立之初就搭建起来，并不断迭代沉淀发展成为现在的系统利器。可以讲，围绕其核心商业模式开展的一切动作，都是由其卓越系统平台和优质的人才团队来支撑的。

ECHO 在 2010年 的 IT 团队人数达到 50 人，以专门支持 ECHO 自有系统平台的不断迭代升级。之前 ECHO 的系统由 ETM 和 Flex TMS 两个模块组成，Flex TMS 是 ECHO 专门设计的一套面向货主的 SaaS 系统平台，在 Flex TMS 中可以搭建货主及承运商的关系及合约价格，及分配订单；而 ETM 则主要被用来执行并跟踪订单，后续再通过电子数据对接，将订单状态反馈呈现给货主。

在 2014年，ECHO 将这两个系统模块整合成为一个强大的运输协同及订单可视化管理工具 Optimizer，从而打通从上游货主，ECHO，到下游承运商和司机的整个运输链条，使得货主，ECHO，承运商，司机可以在一个终端中管理并跟踪所有的订单状态。同时，Optimizer 还兼具 ePOD (电子回单), 对账报表及面向货主的数据仪表盘功能，让货主可以轻松地看到一个订单运行状况的整体视图。

ECHO 历年对系统的投资支出：

（三）货运经纪平台在国内市场的映射

2015年 度热词 “车货匹配” 同样也几乎引发了全民的 “模式之辨”，当中不乏一些大咖的精辟论述，同时笔者也希望这篇文章可以在基于过去车货匹配试错的既有经历和现有运输链条静态剖析的方法论之外，可以为大家提供一些新的角度 – 让我们思考，在美国如火如荼的货运经纪平台模式是否有可能在国内孕育抑或衍生？

A. 宏观市场切入

我们经常听到的是对比国内散乱差的运输市场，而美国的运输业早已成熟并走向标准化，但事实上呢？ 前文已经提到的数字: 2013年 全美 top 5 的零担服务提供商的市场份额可以达到 55%，而同样 top 5 的整车服务提供商则只能占到整车市场不到 5%的份额 (2013年 零担市场在 $33billion 左右，整车在 $321.7 billion 左右) 由此看，占美国公路运输 9 成以上的整车市场集中度何止是不高，完全就是高度分散；再者，前文也有提到美国的货运经纪平台在承运人的选择上会覆盖中大型承运商到个体车主；同样，你在国外行业协会的报告中也可以看到大量描述美国卡车运输业是 Mom and Pop operations （意为家庭作坊式的个体化运作），所以说 “夫妻店” 从来也不是什么中国特色！ 至于在美国整合度较高零担细分，也是经历了漫长的整合历程，看一下美国零担前三都是百年企业了，而德邦从成立到发展到今天的领头羊也不过 20年 时间 – 罗马不是一天建成的！我们一直在讲运力过剩，运输营商环境恶劣，优质运力供给不足（运营层），愿意开货车的司机也越来越少 (底层供给)，但相信这种 “运力过剩” 在不久的一段时间里将达到一个新的动态平衡，从各个层面看，中美运输市场的差异没有我们想象的那么大。

市场环境差异不是借口，而是要选定一个精准的市场细分。美国的货运经纪平台大都采取从整车入手或是逐渐加强整车业务的策略来打整车这个高分散度的细分，因为在美国高度集中、寡头化的零担细分很难再培育快速增长的后进者。回看国内，在整车这片处女地以外的零担市场虽然有整合的机会，但新机会很难是简单德邦模式的再复制 (标准产品化，门店扩张…..) ，因为德邦在企业组织，系统支撑，市场品牌，流程体系 ，网络搭建等各方面都已经形成护城河。新的蓝海一定是在 “德邦逻辑” 以外的、基于现有价值链的重新切分卡位，甚至是将现有环节重新排列组合、优化打磨后的价值链重构。在除快递以外的任意一个货运细分，我们面临的其实是选择太多的困扰，往往还没有怎么想清楚就进来了。真正当 “虚火” 退掉之后，我们也看到了一些像 “货大大”“胖猫物流”“运钢网” 等针对大宗商品的车货撮合平台，通过从煤炭、钢铁行业这样一个上游高度集中的细分切入，可以让这些平台更好地 “抓住货源” 并建立真正活跃有效的运力资源。

B. 清晰的模式和有效的策略

“智慧物流” ，“第四方平台”，“供应链智能平台” 等高大上用词已经让我们眼花缭乱 (虽然很多人连物流和供应链的关系还都没搞明白)，但偏偏就是没法把自己的商业模式简单、明晰的描述出来。 是想做的太多，是不愿透露商业机密，还是真就未曾想清楚…..

各类一夜而起的平台似乎也在一夜之间突然握有了海量的车源和货源信息。大家都在讲我们平台上现在有多少台车，有多少条货源信息 (从没有通过平台本身实现的有效交易量是多少)

反观那些美国的货运经纪平台，他们对自己的定位就是轻资产的货运经纪服务和运输管理提供商，促进货运需求及运力资源的均衡化 (时空维度), 帮运力 / 司机找货，帮助司机赚钱 (而不是赚他们的钱，分清用户和客户)，为货主客户提供运力及运输管理服务甚至包含一定程度上的定制化解决方案（定制方案只针对大型企业及客户）。而实现的方式就是利用他们经过长期打磨的系统平台和 (甚至可能更重要的) 强有力的运力协调小组及货主管理小组支撑的运作团队。Coyote 在最初很重要的一部分业务来源就是销售各大车队的回程车的空舱，并着重聚焦在食品饮料行业（2001年Coyote 有 40%的营收来自于食品饮料行业），同时在冷链运输细分逐步建立自己的口碑和优势 (2014年 有 20%的营收来自于冷链运输)

ECHO 和 Coyote 在运力端都是以货源为驱动来积累运力池并特别注重有效运力和核心运力的打造 (即使在货量高峰期会有供不应求，但运力池中的承运商也并非会被平台全部采用。在 2012年，运力池中总计 24000 家的承运商有大约 13968 家被采用并承运)

在客户端，ECHO 和 Coyote 也会特别注重企业级合同客户及市场海量票结业务的配比，以稳定的货源更好促进运力网络发展又尽力避免大客户带来过多的客制化及生意丢失的风险，也更好地去调和 “计划运力” 和 “即时运力”。

C. 团队配置

这些美国货运经纪平台在内部通常会分成 2 个专职团队模块来对接运力方和货主方 (Coyote 甚至有一个专门的小团队负责冷链业务)，而不会由一个人同时负责货源和运力的匹配；同时 Coyote 针对几个大的企业级客户也设立专门的企业客户项目组，每个群组管理 1-3 个客户，货运经纪平台的这些团队都是出身于物流货运背景。而国内货运 APP 大多采用了产品，研发，市场，销售等以职能划分的 “类互联网企业” 的架构，团队成员背景构成也更多元化。

D. 系统能力要素

Coyote 在被 UPS 收购之前，UPS 曾专门委托 Coyote 为其研发设计了一套效率优化软件，以帮助 UPS 应对节日期间的货量高峰，并一直沿用至今。Coyote 的自有系统 “Bazooka”(下图是 Bazooka 给到货主喜力啤酒的仪表盘界面) ，也包括上文中提到的 ECHO 系统平台基本上也都集成了订单派遣，运力及线路调配等运作管理功能，最终可以通过不同的界面终端输出包括货主，Coyote，承运商，司机这个整个运输链条的订单运作状况。而国内的货运 APP 往往被设计成交易的入口，更多站在互联网 C 端视角，追求用户的极致体验而弱化了企业层级的应用和管理服务。造成结果是做出来的产品只是一款 APP 而非足以支撑外部客户及内部运营的整合型平台。

综上，美国货运经纪平台对国内市场的映射及特性可以简略概括如下：

（四）写在最后

苏格拉底说人不可能两次踏入同一条河流。整个市场也在因时，因地，因场景地不断变化着， “外来和尚的经” 在这里可能念不通，但当中最基础的业务属性，市场规律和商业逻辑的本质是我们可以抓取出来进行思考和借鉴的。尽管笔者极力在通过数据分析试图给到最客观的阐述，但仍不免囿于个人知识结构和视野所限，讲的也只是 “一家之言”，如有疏漏和不妥之处也希望能和各位学习，交流。

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作者简介：Ethan（微信号：EthanYangSir），oTMS 战略顾问。

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