YYsports 是由中国运动及休闲产品零售领航者、香港联交所上市公司：宝胜国际控股有限公司投资设立，是中国杰出的运动服饰产品零售商及代理商之一，是具有超过二十年经营运动用品及生活休闲产品的专业公司。

什么拖了品牌加速奔跑的后腿？

随着业务量的快速增长，以及门店业务的迅速扩张，即便是行业领军者——宝胜国际在RDC / DC、门店的物流管理中依然面临了这些挑战：

1. 运输追踪：异常确认，追溯难。面对每天庞大体量的订单，依靠点对点的电话方式去确认货物的配送情况显得不切实际。因此，“没有投诉就是没有问题”似乎成了这一共同痛点下的物流人心照不宣的工作法则。
2. 承运商：层级网络繁多而复杂。很多情况下，承运商对于他下游的配送情况也一知半解，不知从何管理。“货送到没？有没问题？”几乎在每一层运输无限循环上演。“明知对方很多谎言，我也只能选择接受”，成为了大多物流人痛苦的经历之一。
3. 回单：手工单据，回单慢。
4. 对账：总部管控，对账难。如果单掉了，账要不要结？即使结了账，这些堆积如山的订单还要保留多少年？

加速奔跑之下的思考

1. 如果2B物流也能有2C的体验？

货物的配送，在落地之前，为什么消费者可以追踪到几乎每一个环节的配送情况，而企业不能？甚至认为这是理所当然的。如果想改变，那些企业下游的承运商，习惯了十年如一日的“舒适圈”状态，会配合企业的改进吗？针对眼前的问题，宝胜尝试通过内部系统来打通运输的一些环节，有多少货今天可以委托出去，委托给谁，怎么追踪等等。付出了非常高的成本，但受限于技术以及对运输市场的专业程度，始终还是未能达到想要的里程碑。

2. 如果 “各自为政“ 的分店制度下，能有“统一、标准化”的管理指标？

由于是分公司制度，在企业的日常管理和运营中，宝胜国际的每个分店会出现标准不同的情况。比如，合同中的KPI考核，通过什么样的工具去进行？指标是否统一？如果每个分公司的“个性化”之上，能建立一个大的统一性的标准，从合同到作业流程，整体的管理是否就能做得更好。

3. 效益与成本的权衡，应侧重于什么？

相较于成本，宝胜国际对效益更为重视。他们认为如果把效率提高，成本自然而然地会下降。比如，原来要五辆车来完成的运输，现在只需三辆，那么剩下的两辆就能去做其他的服务。因此，在成本与效率之间，能产生很大的质变。

姿势正确，才能飞速前进

宝胜国际：我们在不断地探索，寻找一个能够让我们的运输管理实现全面提升的系统。希望凭借它丰富的经验，让我们在与承运商、店铺以及其他职能部门交接协作时，能得到一些帮助。甚至让每一环节的运输可视。比如，这张订单现在在卖家仓库还是路上？大概什么时候送达？让B2B物流同样有2C的体验。我们认为，把上述这些串联起来，其实就是一直以来大家寻求的准确数据，这是一个非常重要的根基。我们的智能分析，策略，服务提升都依赖于它。

让运输管理事半功倍，系统选择的六项标准

仓出——店回——店调，是宝胜国际此类服装时尚企业常规的三项业务。从统一化复杂的业务管理，优化资讯和运输业务流程，到对运输全程的透明可视，以及最终在自动计费在线对账后，完成运输数据报表的分析，通过这样一个智能的闭环模式，来让运输管理事半功倍。

1. 复杂业务统一管理

宝胜国际：标准化管理中，仅仅是处理这些运单就能引发一些列的“故事”，字迹问题，表述问题，流转问题等。

2. 系统资讯流程优化

在B2B模式之后，宝胜国际又展开了B2C以及O2O的作业。和很多同行一样，面对庞大的O2O订单量，从揽收、在途、派件、到签收，如果不通过系统，这些运输要怎么进行？快递公司那么多，去哪选、怎么选、合作哪部分业务，这些都是问题。

3. 运输业务流程优化

宝胜国际：过去我们与很多承运商的合作，对方的价格优势会作为权衡的重要指标之一，即使在一些方面他们的认知、能力还不到位。在近两三年中，我们一直在尝试更换承运商，对方IT能否很好接受系统，成为比较重要的考量点。

4. 运输全程透明可视

宝胜国际：在运输全程追踪方面，我们已做了一个看板。看板中有很多图，可以让我们聚焦到每一个城市，甚至是这个城市里的县，每天产生了多少张订单，完成了多少。这些信息每天更新一次。其实，“可视化”其实基于系统中各个环节的打通程度。系统通了，在资料库中呈现出来的真实数据，就是我们要的结果。目前，我们在可视化部分实现的程度就是，能非常直观地知道每个县、市的最想状况是什么，不再需要我们工作人员通过电话一个个去跟踪货物情况。

5. 自动计费在线对账

宝胜国际：对于帐单支付，我们希望在未来，物流、信息流与财务流能够同步，形成一个闭环，让作业变成可被信任的帐单。我们从原本的手工对账，到现在喝着咖啡轻松完成对账，这个全靠oTMS。

6. 运输数据报表分析

宝胜国际：其实，当数据可视化了，很多问题都迎刃而解了。比如，我们从不同角度来评估承运商，这个月完成了多少订单、准确率、失货率分别多少？我们的仓出、店回占比多少？在做策略的时候，非常需要这些数据来提供支持。以及日常的管理和运营，调整的空间在哪里？对于承运商和合作伙伴，优化的空间在哪里？

改变仍在继续，提升物流管理，让品牌奔跑加速

1. 打通财务系统，完善运输闭环

现行流程问题：传统的人工对账模式下，付款耗时耗力。对账标准不统一，尤其在处理一些异常账单时，需要花费较长的时间处理，对财务的最终结算和付款造成了直接的影响。

计划优化方式：标准自动化的账单处理模式，能支持多种计费模式和差异注册；把物流、信息流、财务流互相打通（即，三流互通）让各类单据信息同步。对于异常对账采取外包方式，同时进行运费咨询分析。

2. 线上线下运力整合，建立动态网络

市场发展趋势：增加的碎片化订单、更多元的业务类型、服务要求各不相同

对物流的需求：库存最大化利用、运输网络灵活多变、具有竞争力的价格

对于未来的期待：根据重量区间、成本、交付时间、业务区域等不同维度将运输订单分配给对应最合适的运力；通过更灵活多变的运输组合和优化方式，降低运输成本

3. 借助大数据能力，为整合与决策提供支持

能全面知晓运营情况：如订单状态的分布（订单未被分批、提货、送达、及时上传回单等）；货量运往的地理分布(生意和客户的分布)，了解和划分重点区域、设置管理的侧重点；丢失、破损、特殊费用等异常情况时间标记，异常规律分布

能够系统分析运营表现：如，各种类型订单的运费是多少，占比、单价有什么不同？不同业务的发货、退货、平行调拨、电商哪里的运费支出最多？趋势如何？哪些费用在降低？哪些在上升？承运商多维度考核情况（准时送货率、完整送货率、运作业务量）

能够对标行业运营状况：同行承运商的运作成本和情况趋势；特殊日子和季节性业务趋势对标。

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近几年，从中国企业们尤其电商平台之间日益激烈和白热化竞争中不难发现，其实质是供应链的较量。如何有效地将企业三流合一（企业流、订单流、仓储配送货物流），整合为一条高效低本的供应链，从而创造出更多价值，是每个企业面临的挑战。

本期，安踏体育的副总裁陈剑聪先生为我们从四种不同商业模式下的物流着手，分享那些让企业最终突围的供应链思维。

优秀物流能力从何而来？用升级的服务应对变革的商业模式

1. 物流 VS 批发模式：

很多企业的角色从最初做品牌，到经销商，再到之后线下门店的部署。这种模式非常简单，发展速度也十分之快，尤其在运动领域。以我们熟悉的阿迪、耐克为例，在全国范围内有一或两个仓，面向二三十家客户、经销商。配货频率平均每周一次，通常采用订货模式，即，出厂（完成生产）后，指定这批货分配给哪个经销商。该模式下的物流服务，对下游经销商的运营能力没有太大要求。也正因为整个物流的价值没有被体现出来，到了2012年出现了库存危机，逼迫了该模式的被升级。

2. 物流 VS 零售模式：

有别于批发模式，零售模式可谓是一步到位。像ZARA、热风、绫致等很多我们熟悉的品牌，都是跳开经销商的直营模式。或者，经销商角色保留，只是通过零售的管理直接参与进来。

一般而言，从工厂到RDC到门店，网络布局是4-7个仓库。随着零售管理模式下，仓库数量的大幅减少，力量趋于集中。而越来越多自动化和系统的投入，让仓库的浪费率继续降低，最终物流管理的整体效率会高出很多。不少企业意识到了该模式对网络规划能力的要求，会倾向于寻求一些专业咨询公司的协助，来最大程度体验供应链价值。

3. 物流 VS 电商模式：

电商模式最突出的一大优势，就是把平时零售的订单归整到一个仓。尤其在双十一这种产生庞大单量的促销节日，该优势尤为显著。但另一方面，如何平衡促销节日和平时的仓库劳动比例问题，是企业的另一挑战。

“云仓”的概念因此油然而生主要涵盖了6大优势：
1. 多个RDC就近发货，时效提高了，大大增强客户体验
2. 将集中配送改为分区域配送模式，达到成本降低（快递成本下降）
3. 通过大数据监测各区域的销售数据，以达调节各个RDC库存的目的。
4. 各个RDC可以就近操作唯品会业务，避免双重模式的管理
5. 解决类似双十一等极端的订单操作情况
6. 利用与快递公司的区域优势，来确保配送时效的优化，同时保证高服务水平

4. 物流 VS O2O模式：
O2O是什么？真正的O2O模式，是从产品开发、促销，再到线上线下的渠道同步。比如，双十一期间，线上、线下的促销力度应是一致的。只有做到让消费者体验同步，库存共享，库存才能下降得更多。ZARA为了实现这一点，它每个配送到消费者手中的包裹，都要求必须与实体店中的完全一致，甚至有时还会喷些香水，提供消费者非常好的体验。

O2O之后的新零售模式，就是以消费者体验为中心的零售变革。而消费者体验和物流相关的就是“快”，超出预期。

什么是注定成功的供应链思维？三流合一、体现物流价值为导向

电商是以技术的发展，来推动商业变革；新零售则是以技术为依托，来驱动商业模式。物流价值何以体现？必须是用不同的物流解决方案、能力和规划，去匹配不同的商业模式。而多品牌战略、全渠道、以及线上线下的深度融合是安踏以及每个品牌接下来将面临的考验。

另一方面，对物流从业者而言，一定要具备供应链思维。向“钱”看，也要向“前”看，从采购、销售、供应链、甚至零售端这样的整个链条去看。商流、信息流、资金流、物流，如何让实现三流合一，是每位从业者需要深入思考的。阿里巴巴用平台解决了信息流、商流，用支付宝解决了金融现金流，用菜鸟解决了物流；京东通过三流合一，获得了商业的掌控权。

企业之间的竞争，本质是供应链的竞争。供应链作为一种软实力正在改变世界。这也是我们要有供应链思维的原因之一。

最后，对于物流人：我们不仅仅是产品的搬运工，更是价值链中的核心！

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与消费者最朝夕相关的鞋服行业，往往受市场需求端变化影响的速度也最快。为了提供更好的消费者购物体验，品牌商家在各个环节的策略也随市场需求不断改变：

1. 产品：从push (推动) 到pull（拉动），从生产者主导变为消费者主导
2. 渠道：销售渠道迅速多元化、扁平化，并且快速演变
3. 销售场景：注重消费者的体验，要让顾客有下单的冲动，同时又可以随时下单
4. 管理模式：粗放式管理向精细化管理转变，企业粗放式增长方式难以为续，进入精细化管理时代，成本和效率越来越重要

然而在传统的物流运作模式下，销售端的新需求难以实现，实际运作难点颇多：
1. 订单小散：订单碎片化、单价低而最低收费高，限制调拨频次，多以周 / 双周 / 月为单位
2. 时效低下：（计划）- 门店 – 总部货品 – 总部物流 – 3PL沟通链条长，货品等待时间久
3. 灵活性差：门店打包时间不一致，3PL基于总部通知统一取货
4. 操作复杂：多点取货、多点送货、网点分散
5. 交接随意：取货靠脸、分货靠捡、结费靠眼

其归根结底是整个运输链条管理的痛点，原先订单小、渠道少的情况下，非系统化的运输管理尚可通过人工完成；而随着新零售的到来，人工运输管理的弊端显露无疑：
◆ 运输层级多、链条长，多次拼装，成本逐年增加
◆ 非平台化，信息传递延迟/丢失/失真
◆ 大量手工台账，效率低、响应慢，供应商考核难、客户体验差

品牌企业追求的更好的购物体验，如何能够不被物流拖了后腿？

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重构物流能力，从 “链接” + “赋能” 开始

链接：
除了链接自身物流参与方，oTMS还基于协同运输策略，全面链接货主（货源）和承运商（运力），构建服装行业共配体系。为货主企业们创造更优质的标准服务，更智能和可视化的运输管理，和更强的议价能力。
赋能：
除了赋能物流，oTMS还为中小物流企业的资金流赋能，通过运费保理的方式给物流企业提前放款，减少资金压力和成本，帮助其轻松适应货主较长的账期。
oTMS全橙服务：依托科技平台优势建立端到端运输外包新模式
通过运力下沉、系统代替人工、金融保险科技和货主协同的方式去提供更低成本的物流服务；在降本的同时，加紧对承运商的把控，通过oTMS系统和专业化团队进行数据分析，对物流作业流程进行持续性的优化，确保更好的体验。

针对服装行业，我们推出三个方案，解决品牌商最困扰的门店配送、门店调拨和快递业务的难题：
方案一：省内鞋服客户横向协同运输
基于重叠线路联合配送，发挥资源整合优势，达到降本增效的集约化管理、实现共提共配。

方案二：工厂直发门店
干线、分拨、配送、调拨一站式服务，超高时效。采购、销售、在库、在途、异常等所有状态随时可查，实现敏捷供应链。

方案三：快递管理
根据品牌商在不同区域不同渠道的EC快递需求，推荐不同快递公司服务，目前已跟20+常见快递公司系统对接。系统订单处理稳定性高、灵活性好。

在探索新物流模式的过程中，一些品牌企业也已经在尝试做运力下沉，但在过程中遇到管理复杂性提高和一些账期、风险管控的问题，反而加大了企业的管理难度。而oTMS的全橙服务，通过oTMS输出的运力、系统、技术、和管理，可以让企业坐享其成，轻松实现物流能力的升级，不断提升供应链的活力。

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