前言

当前大多数汽车制造企业物流已经进入大物流或者说大供应链模式，即物流或者供应链要考虑采购物流、生产物流、销售物流、废弃物等物流四大业务模块。汽车行业物流从业人员几十年来付出了大量心血，解析汽车物流的精彩文章很多，本拟文不再累述。笔者将就汽车物流中物流供应链一些想法与大家一起分享。

汽车供应链库存的困境及解决思路

中国汽车行业的物流经过多年发展，早已度过了初期的意识模糊，行动方针不明确阶段，发展为非常成熟的物流体系，但是随着工业4.0及中国制造2025战略的推进与落地实施，我们惊奇的发现我们一直引以为傲的汽车物流原来在诸多方面存在过程监控盲点，在供应链全过程跟踪及销售商品车运输全程监控方面需要改善的空间仍比较大，本文将针对汽车物流供应链过程监控/合理库存（可以是零库存）建立进行探讨！

对于采购物流的供应商送货，汽车行业普遍模式为推进零库存战略，由此衍生出VMI等管理手段，其实这种战略的核心内容应该是根据锁定的计划和合理的预测加有效的运输来保障生产和控制库存，但是在具体实施过程中计划的不稳定和预测的不准确以及运输过程监控的空白导致了推进该模式困难重重，所以“聪明”的汽车行业物流从业者们发明了本地中储，发明了零部件周边建厂的概念，中储其实就是把库存和场地压力转嫁给供应商，零部件周边建厂只有产能比较大的工厂才能够实施，限制因素较多，中储和零部件周边建厂做法从本质上违背了零库存的初衷。

个人认为要形成供应链合理库存要形成（可以是零库存）主要通过以下几个方面：

一、 形成稳定的销售预测。

市场是千变万化的，不可能要求市场预测千变万化，但是万变不离其宗，总有规律可循，需要我们销售人员根据历史数据及市场发展情况，尽可能提高销售预测准确性。

二、 形成“上的去，下的来”的执行+物料保障体系

综合来说就是根据销售预测进行合理的生产预测加工分析，形成相对稳定的生产锁定及预测计划，然后供应链根据预测结合管理实际情况进行管理库存分配。我个人并不主张将库存压力转嫁供应商，更非常讨厌主机厂将库存转嫁供应商后出现产品设变切换不考虑供应商库存的情况，但是在目前情况下，不管是在本地还是供应商处，都应当根据主机厂供应链的库存分配备份适当库存，保障交付，这种库存需要主机厂供应链管理人员与供应商协商同时结合供应商自主管理，根据零部件属性及供应商实际情况来确定，比如零件的通用性、价值、供应商供货能力、供货半径、采购周期等等，在这里要特别说明，除个别采购周期长的零部件，一般的零部件备份库存应该是原材料而非成品。

三、 有效的全过程信息监督。

销售、生产、物料供应与库存控制是一个制造型企业面临的诸多挑战之一，不同企业有不同的解决方案，目前来说的大家比较认同的共识是推进信息透明化，实施信息共享，避免供应链扩大效应。很多企业整合供应链信息共享方法是将下游的销售信息与工厂内部ERP系统等信息实施对接，同时建立电子商务平台或者实施ERP/MES系统外延，将企业内部信息与上游供应链进行共享。这种方法解决了很多问题,但是限于模式的原因还不能真正实现全产业链/供应链的信息共享,云端的出现为企业整合产业链/供应链信息提供了新的契机,越来越多的企业从ERP系统为核心向将ERP功能分解,建立以连接物理层与信息层的执行系统为核心,将部分ERP功能放置在云端(涉及企业机密,部分ERP某些功能依然在企业内部运营)的模式，信息共享的便利性大大增加（当然由此带来信息安全的问题也日益突出，这也正是网络信息安全要解决的重点问题）。

四、 研发平台化、模块化，提高零部件通用化比例

这一块是整个公司的战略，作为物流供应链部门在实际运作中仅能提供参考，一般没有太大的决定权。

有一种模式运行了很多年，尽管褒贬不一，但是个人认为还是比较有可取之处，那就是远程MILK RUN或者集成配载，这里我们说的是远程MR（要求供应商在主机厂附近设置工厂或者仓库的前提下MR仅仅是理顺了最后几公里，并没有真正解决供应链库存问题），远程MR更有助于供应链全过程监督的实现，但是这种模式需要具备相当的物流对流量，不是一般企业都能实施的。

要实现供应链库存合理化（可以是零库存）很重要是形成结合销售、工厂、供应商的全程可监控信息传递系统，在销售及生产计划不稳定的情况下通过历史经验及最新实际情况提高供应链预测性，全过程监控，保障交付（适当的时间，适当的物料，适当的地点，适当的方式）并控制库存，中储及周边建厂可以作为辅助。但是目前缺乏全过程监督，比如大多数主机厂对供应商库存及物料运输过程监督是缺失或者不完全的，比如供应商处有多少物料，在途有多少物料，处于什么位置等等。我们要有一种手段或者工具，将大家的信息共享出来，真正形成供应链的竞争力。在这一块上，个人认为oTMS公司的全链条运输信息协同平台比较有效，对于汽车行业供应链资源调配非常有帮助。

当前的竞争早已经从单个企业竞争进入整个供应链竞争，谁能将自己的供应链竞争能力提升，就会在未来竞争中占据主导地位（当然竞争从企业转移到供应链之后，由于供应链的相互交织，在竞争中更多的体现了合作）。信息透明并快速有效传递是供应链竞争力的保障手段之一，这需要我们共同努力。

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作者：汪培育

来自国内某汽车整车制造集团，曾供职于集团内中外合资汽车整车制造企业及国有整车制造企业，现担任某国有汽车整车制造企业物流经理。

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前言

写这篇随笔，有这么几个初衷：1、这是一把神奇的雨伞，于是这是一家神奇的公司；2、灵魂尽头的时候我说过，写篇论文，这算是交待了，不过文体还是散文；3、医药我从业十几年，痛点我略知一二，何况即使说错了，物流人估计不知道，所以风险不大；4、其实，我是一个有情怀的人，医药在运输环节风险极高，关乎健康，我位低权轻，依然要表达；5、如能引起物流人思考，朕甚欣慰。

药品是个娇贵的东西，对温湿度要求较高；同时因为药品注册制度导致同品种批文分布极不合理（这句话怎么表达呢，就是说药品对运输时效要求挺高的，有些药不值钱，但厂家少，要起来很急）；国家对药品生产质量管理（GMP）和药品经营质量管理（GSP)规范实施多年，但对于两者之间的供应链管理部分存在盲区。

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节选GSP第二章第七节 出库与运输

第四十六条 对有温度要求的药品的运输，应根据季节温度变化和运程采取必要的保温或冷藏措施。

第四十八条 由生产企业直调药品时，须经经营单位质量验收合格后方可发运。

第四十九条 搬运、装卸药品应轻拿轻放，严格按照外包装图示标志要求堆放和采取防护措施。

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不难看出，药品监督管理部门对药品运输环节对药品可能存在的质量问题并没有足够重视和专业度。

举个例，成品药出厂了，销售过程是与药品批发企业签订购销合同，发货，入库，再由医药公司卖给医院、药店和基层医疗，这里面从药品流通过程看，首先是干线运输，一般都是从零担或者快递走，部分整车，也就是说，直到入库，和其它商品的运输方式和过程管理几乎一样，同样面临风吹日晒，入库了因为GSP要求，要等所有入库手续齐全（合同、检验报告、发票、随货同行单，首营品种还需要三证等等），医药公司质量部门审查通过，才能录入系统。这里面就存在两个痛点：干线过程是否存在质量隐患；入库验收能否电子表单标准化。这两个痛点是显而易见的，例如夏天，药品如果通过普通零担运输，就相当于做了一次非常规范的加速试验。例如因为资料不齐或不规范，导致要么无法上架。

而药品因为注册管理和部分基药管理的原因，条码管理程度非常高，最小包装单元都有编码，这为运输过程系统管理也提供了必备条件，也为质量文件电子化提供了基础。

这个论题其实非常简单，药品更需要供应链过程透明管理，从而保证质量安全、过程透明、入库便捷。如何解决，OTMS是目前我个人认为最佳的解决方案，他们从货主（药厂）切入，通过货主要求运输服务提供方提供过程透明化管理，同时监控运输过程对药品质量影响因素（如温湿度）监控，同时入库手续电子化。如此一来，好处不言而喻。

普及一个药品贮存知识：药品批发和零售连锁企业应根据所经营药品的储存要求，设置不同温、湿度条件的仓库。其中冷库温度为2～10℃；阴凉库温度不高于20℃；常温库温度为0～30℃；各库房相对湿度应保持在45～75%之间。那么问题来了，车厢是移动的仓库，是不是也应该对温湿度进行监控呢，难道除了冷藏品种以外，常温保存的药品就不需要了吗，显然不是！大家可以看看身边药品包装或者说明书，即使常温保存，可能它已经经历了一次高温高湿的加速试验了，这样的药吃了，你知道吃的是什么吗！

再次申明，我只是提出问题，也许都不算问题，如何解决，我觉得有关部门会重视的，起码我听说药监部门已经要求运药车辆必须是厢式货车，并且要拍照存档了，进步虽小，依然说明政府在行动，只是更需要厂家和物流人一起努力。商机无限，利国利民。

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作者：

潘海祥，上海象飞田供应链管理有限公司总裁、联合创始人；中国物流产业智库秘书长。医药跨界物流人，专注公路物流生态圈研究，对公路物流园区投资运营具实操经验与管理能力，对资产运作及物流商业模式规划思路活跃，在业界具有非常广泛的资源。

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<p>前阵子公司开会，一位最近加入的同事建议说：我觉得我们应该在Marketing方面体现一些情怀，因为我们做 的事情是引领行业、可以帮助很多从业者的。我只能感叹说：其实，我们过去是挺有情怀的，曾经也是文青 一枚，只不过太忙了，把码字儿的情怀搁一边儿了。</p>
<p>查了一下《运输进化论》，上一篇文章写于2014年9月5日，整整11个月没动过笔了。过去这11个月，经历了很多事情：<br /> • 融资2轮<br /> • 办公室搬迁1次<br /> • 员工从14个增长到现在94个<br /> • 月订单量增长300%＋<br /> • 客户数量增长300%<br /> • 快乐并确确实实的“痛”着：快速增长同时带来的某种“撕裂”感</p>
<p>不过，唯有经历，才能深刻。此时此刻再动笔，可能会有更多的亲身体会和感悟和业内朋友分享。还有， 我们公司实施了“高大上”的OKR，我默默的把重新动笔码字儿放入了我的个人“非签署版”OKR，决定过了就得实施。</p>
<p>今天当天高铁往返京沪，开了一个很爽的会议，回程看《万历十五年》换脑的时候，脑子里面纠结了1分钟， 开始动手，听着《平凡之路》，想到哪儿，写到哪儿，久违的感觉。</p>
<p>［正文］</p>
<p>话说今年互联网＋这个前缀词出来的时候，我开始是撇撇嘴的，颇不以为然，因为用互联网/移动互联网改 造传统运输是我们从2011年就开始着手做，2013年1月份就正式产品上线并向市场推广的。但转念一想也有 一宗最大的好处，就是以前遇到别人问我们干什么的，总得解释半天，别人还未必能理解，现在好了，当非业 内专业人士问的时候，我就可以回复：我们做互联网＋运输的。估计别人懂也好、不懂也好，哼哼哈哈也就过 去了，总理都说了，谁还好意思说自己不懂互联网＋，看是玩笑话，实际却是我的真实经历和感受。</p>
<p>2013-2015：互联网＋运输的冰火九重天<br /> • 2013年初，当我们开始面对市场，包括客户、朋友、VC去宣讲oTMS是如何用互联网/移动互联网来帮助改造 传统运输产业的时候，应者寥寥，除了诸多无奈的问题，还有一些善意的微笑。。。<br /> • 2014年下半年开始，发现市场不对劲儿了，互联网恨不得在一夜之间颠覆传统物流业，一时喧嚣、好不热闹。<br /> • 2015年，市场依然热闹，互联网＋的观念正在深入人心的同时，更多人开始理性思考、理性执行、理性接受， 我们看到互联网＋运输的思想开始深入甲方货主和物流公司的心，因为在运输这个长链条中，上游本就是最难被 打动的部分，但是他们也是整个链条最关键和很需要被打动的部分。</p>
<p>2015年，oTMS客户数量增长迅速，而且迅速签了很多大型企业，我发现客户已经不用我们去教育了，他们自己已 经完成了互联网＋运输的自我教育，他们来就是奔着能够连接全链条、直到司机和收货人来的，比如很有代 表性的上海医药和松下电器，司机App使用率非常高，整体平均在80%－100%之间，而且效果很好，如果加上 其他几家目前还不方便透露名称的大型公司，这种变化让我觉得欢欣鼓舞，这才是市场的春天</p>
<p>不变初心，互联网＋运输一路走来<br /> 还记得2014年初《运输进化论》一篇早期文章中，我们曾经提出过一个观点：改善不取代，进化不革命。 这个观点，从2011年oTMS设计之初，到如今，从未改变、我们仍然坚信。我认为oTMS的创业路上，最关键的 一点就是“不变初心”，oTMS的业务模式、方法论从开始到现在从未变过，在内部几次新员工的入职培训上， 我分享过一页ppt，就是oTMS的商业模式，这一页从我们天使轮融资、A轮到A＋，就压根儿没变没换过，尽 管在很多执行细节上一直在各种快速微调（这就是为什么开篇会写“撕裂”感），但是，大方向从未变过。</p>
<p>互联网＋运输的前世：互联网和运输是天生一对<br /> 其实，互联网和运输的相互结合历史悠久，可以追溯到10多年前，但所有这些算不上互联网和运输的化学作用， 只能用“上网”来描述概括，距离“天生一对”的境界相差十万八千里。象各种类似信息黄页的车货匹配网站， 具体就不讲了，在《运输进化论》2014年初的一篇文章里面我们也有大概的提过。</p>
<p>这种情况直到互联网进入企业服务领域，以互联网为基础的云计算、SaaS模式被企业所接受才开始改变，大概可以从2013年算起。</p>
<p>云计算或者说SaaS这种模式（背后必然是云计算）对于企业IT是一个极其颠覆的事儿。SaaS充分发挥了“长尾 理论”中的若干原则，舍得一身剐，敢把皇帝拉下马，依靠低成本、低门槛、低风险、快速实施等等把传 统企业级信息系统拉下神坛，换句话说：过去5%的企业能用的技术，现在普天同庆，剩下95%的企业可以有机会去享受了。</p>
<p>那么，这种变化，关运输什么事儿？为什么说互联网和运输是天生一对？</p>
<p>因为运输本质上还是企业的事儿，是B2B的活儿。尤其中国的运输，市场结构如下：货主－物流公司－运输公司/专线－司机－收货人，其中有这么几个关键因素：<br /> 1. 多级外包的市场机构不会变：上面的结构中，中间多几层、少几层，但是不会象快递那样，若干公司就可以 统治市场。意味着运输结果的好坏，更取决于不同外包企业之间的协同。这就需要企业之间的连接、而且是多级连接。<br /> 2. B2B运输不同于打车软件，需要遵守一定的行业规律和业务逻辑：运输更不会象其他2C的互联网一样， 指望干掉所有中间层的，最先别干掉的反而可能是自己。只有尊重行业规律和业务逻辑，企业之间的跨越 多级协同工作才称为可能。并不是说这个市场结构不会变，很有可能会少掉那么1层、2层，但这属于价值的转移 ，人少了，活儿不会少。举例而言，大中型货主基本不可能对接专线和司机，你能想象一个发全国几百上千条路 线的甲方货主，去面对几百家专线或者千万司机吗？有的物流公司有可能跨国专线，直接对接司机，前提是他有 足够货物给司机、有能力管控司机、能够更灵活快速的支付资金。</p>
<p>简单来说，互联网是唯一能够低成本、低门槛、灵活的连接不同企业进行协同的技术，而中国的运输执行中最重 要最挑战的部分，正好是去解决不同企业间的协同。在企业领域，互联网普及之前，多级外包链条中的运输执 行是个根本无法解决的问题，传统的企业TMS方式，不但劳而无功，还会招到下游承运商的抵制和不配合， 因为传统IT方式没有保证他们的利益。</p>
<p>互联网＋运输的今生：经济下行环境下的逆生长<br /> 前段时间，和国内一家著名IT咨询公司的朋友吃饭，他们的客户主要以国内的大中型企业为主，他们大部分的客 户都承受了经济下行的巨大压力，有个别公司的销售甚至腰斩，去年80亿，今年预测下来只能40-50亿， 但是这家咨询公司的业务却增长强劲，YTD收入是去年的2倍，原因是这些客户没有预算去购买ERP这样的传统 IT解决方案了，但是都来找他们咨询怎么利用互联网＋进行转型了。</p>
<p>这不是笑话，是真事儿。尽管我们有7%的GDP增长，但是坦白说对于很多企业来说，更多看到的自身的发展放缓。 以往经济下行，物流必受影响，因为货物量少了。但是，越是非繁荣阶段，越是企业转型的好时机， 因为有莫大的动力。所以，某种程度上，对于互联网＋运输而言，繁荣始于2015，暂且称之为今生吧。</p>
<p>1. 经济增长放缓，企业会越来越重视物流，而互联网技术将是物流效率提升的重要途径。<br /> 很明显，经济的增速确实在放缓，昨天看微信一篇文章，引用自福布斯，谈的就是诸多外企在华业绩下滑， IBM营收－25%，Yum总销售收入-4％,Simens当季销售额同比-8%，AB Inbev销售量同比-6.5%，Philips 宣称新订单减少，大众、通用预测同比2014会下滑。。。个人感觉，未来中国市场上每年都能轻易实现百分之几 十的增长越来越难，大家看近年来的快消、汽车这种大消费产业就知道了。以往企业单纯靠销售的强势增长就 可以拉动企业整体增长的时代，没人会在意物流运输价格贵一点、服务乱一点、客户体验差一点，但是现在不 同了，经济大环境不好的时候，企业要想转型，从粗放型管理走向精细化管理是唯一的选择，而这个过程， 企业会越来越重视后端的物流、运输，而在这个过程中，信息技术将会发挥越来越大的作用，尤其是以互联网/ 移动互联网为依托的云计算，会成为企业IT越来越主流的选择。</p>
<p>2. 客户体验为王：B2C倒逼B2B物流进化<br /> 尽管大部分企业的销售主要来源依然是B2B，但是越来越多企业把B2C放在了异常重要的战略位置。 尽管B2C和B2B有完全不同的订单结构和物流特点，但是业务部门往往会简单直接的问物流部门：为什么京东、 天猫上能做到，我们的物流做不到？听者无奈，说者不管，因为某种程度上，确实是前端市场也在变。即使是工业品 、即使是500强，你能想象经销商的订单会越来越小到也象电商订单吗？事实上，这些都正在发生着。所以， 后端物流必然得变，要迎着前端市场需求的变化而变，未来终端客户体验会越来越重要，同时还要持续面临成本降低的压力 。甲方货主一旦朝着这个方向开始变，那么为物流企业指明的方向就很明确了，谁能最先满足客户变化后的需求 ，谁就最有先机进一步发展。</p>
<p>oTMS联合创始人段琰表示，通过自己在物流行业多年的从业经验发现，上游有管理的需求，下游有交易的需求， oTMS软件则是针对上下游需求的流程管理，打通货主、运输公司、司机和收货人。2014年，该软件在线处理的运输订单量约为310万单。</p>
<p>末了，互联网＋运输本身就是一个新生事物，前世不长，今生刚刚开始，我们都是行者，一路向前、一起探索。</p>

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