三、运作回顾：且行且珍惜

20、手工KPI报告

KPI的指标一般来自于货主，但其实很标准化，常见的有准时提货、送货、破损率、遗失率、客户投诉率等。KPI在实际运作中处于一个比较尴尬的位置：理论上很重要，实践中很暧昧。KPI属于合同中重要的一部分，考核承运商的运作绩效，进行有针对性的整改，以实现运作的持续性提高，同时也可以作为承运商甄选或淘汰的有力依据。

之所以我还加了个在实践中很暧昧，是因为在实际运作中，一个常见的现象就是承运商提供的一套KPI，自我感觉不错，但是客户总是或多或少有微词，要么有自己另外的数字，要么感觉上的运作绩效和KPI对应的运作水平不符。

其实，问题的根本在于：

1）KPI要设计合理，反映实际运作，举个例子：一个客户一个月100票订单（算大一点，每票订单是大整车），准时送货率是99%，无破损率是99%，如果按照订单来统计，基本就意味着一票也不能出错，错一票就到悬崖边儿了，所以换个纬度考核更合理一些，比如件数；

2）现实中客户－承运商－分包商－司机之间数据传递是断裂的，承运商根据自己的数据准备KPI，碰到个勤快点儿的客户，也可能有一套自己的统计的数据来计算KPI，对不上是必然的，对上反而是偶然的，毕竟大家不是用同一套标准的数据来说话的。

在这种情况下，实际上是把双刃剑：

1）KPI渐渐失去了考核的真正意义，双方都渐渐的不再把KPI当回事儿；

2）对于那些勤劳的、进取的承运商，不能量化的显示他们的付出和客户体验。

21、手工账单

到了月底，准备账单和对账都是一份耗时耗力耗感情，并且还很容易出错担责的工作，当然我们这里特指那些订单量比较多、平时数据混乱、价格体系不合理的同学们。

我们只谈一下最关键的两个因素：

1）数据混乱或缺失：有很多订单属于瘸腿订单，比如有重量没体积，或者有净重没毛重等，关于重量的纠结和争论就成为了经常性的话题，加点儿减点儿可是差不少呢，其实，关键还是上游，你不负责提供准确的订单数据，自然会引起后续的一大堆麻烦；当时，有的我们也可以理解前端流程特殊所导致，但是至少也可以努力制定一个标准；

2）价格体系不合理体现为两种：过于复杂和过于简单。有不少大的公司在做招标的时候，恨不得报价模版越复杂越好，好像报价越复杂，就越能凸显你的专业性似的。也有的公司的报价模版超级简单，不考虑实际情况。（关于报价模版部分，我们就不再细谈，这个系列文章第一篇就已经详细谈过了。）

结果，导致报价的时候雾里看花，月朦胧，鸟朦胧，最后账单也很朦胧。而且，如果进行测算的话，根据招标报价算出来的账单和实际费用的账单往往是有出入的。账单上面耗费的时间越长，开票时间越晚，那么对于承运商的现金流影响自然也就越大。

22、漫长的付款周期，劫贫济富

在一般的运输合同中，付款周期30天得是谢天谢地了，往往更常见的是60天或90天。而且，很多货主的付款前提是回单返回，所以如果从运作完成算起，等到全部回单返回、准备帐单、核对帐单、开票等等，整个周期一般都得折腾到90天以上了，我听说过比较夸张的是180天，主要受回单返回的影响。而且如果遇到一些不太厚道的公司，故意去拖延付款期，用来提高自己的现金流，那就只能阿弥陀佛了。

也就是说，如果做一个100万/月的生意，你得拿300-400万的资金来周转。这样恶性循环的结果就是导致在这个链条中，下游承运商对上游客户在招标时候或合作之前信誓旦旦承诺的“及时付款”都不再轻信，你那么一说，我就那么一听，反正我是会把这个资金成本算在报价之中的。

其实，如果大家深入想想，这简直就是“劫贫济富”，广大物流公司们不但起着物流运作的作用，还是变相银行，而且，更关键的是，这里“银行”的价值越来越无法从运营利润上体现出来，反而成了一种常规。

其实，如果真的大家是要去追求共赢的健康生态的话，在不改变付款期的前提下，货主们应该通过有效的技术手段，提高回单返回和帐单处理环节的效率，在符合公司政策前提下，实现真正的共赢合作。

23、想要换你不容易

对于货主来说，尤其是一些运作比较复杂的公司，更换运输公司也是一项风险较高工作，当您读完这个系列的全部文章的时候，应该也会了然于胸，凶险都在RFQ后啊。

当新的物流公司兴高采烈的中标后，突然发现实际运作中有这样那样在RFQ阶段根本无法预知的因素，尤其遇到报价过低、无法盈利的情况时，很多公司自然会选择抽身而退，这个时候货主处境两难，继续找新的，亏钱的生意没人做，毕竟不是学雷锋；回去找原来的承运商，那心里一个憋气啊，而且价格是该涨回去呢，涨回去呢，还是涨回去呢？

这种情况并不少见，尤其近1-2年时不时的发生，而且还包括了很多高大上的公司。但是又能如何，开盘错，步步错，从一开始自己酿的苦果只能自己吃。

结束语

洋洋洒洒12000字了，从招标到招标，一个轮回走完了。在这个轮回中，我们把货主放到了放大镜下面，使劲儿看，使劲儿说，目的真心不是抱怨货主同志们，而是恨铁不成钢，爱之深，恨之切啊。

因为在一个充分竞争的市场中，供需双方各自又都非常分散，不存在寡头垄断，那么来自于需求方的提高、改善或进化，是能够最有效提高全链条效率、降低成本的方式。放在运输产业中，货主就是产业链条之源：提供货物（物流）、提出服务要求（信息流）、支付运费（资金流）。

一个产业的进化，不仅要有大旗，也要有细节。战略决定境界，细节决定成败。所以我们除了要谈思维、谈战略、谈理论，更得做实了去看构成这个产业运营的每个细节。改变，要从每个看得见、摸得着的细节开始。

这是非凡的时代，这是糟糕的时代，这是一个持续进化的时代

这里有最快的高速，这里有最乱的流程，这里有永不言弃的人们

路漫漫

其修远

我们将上下求索

直至

凤凰涅槃

动于九天

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15、支离破碎的客户反馈

B2C电子商务的如火如荼带动了B2C物流的井喷，当诸位电商的战场从销售烧向了物流配送的时候，向个人消费者提供的物流体验可谓是体贴入微，作为收货人，你可以随时随地、一清二楚的看到你的订单在每个节点的流转、你可以留言、评价、投诉、你可以给商家打分，直接影响他的KPI，所有的这一切，就是为了至高无上的用户体验。

可是转过身来，B2B的物流体验可谓是天差地别，我想物流相关从业者们应该感受至深吧，想想我们典型的B2B物流中的情景：最终收货人要想知道货物状态，或者投诉不满－打电话给货主的销售－销售投诉给货主物流部门－物流部门打电话给物流公司－分包公司－专线公司－司机，好了，到了司机，总算能拿到信息了，然后，掉转头，司机－专线－分包公司。。。一级级再把信息反馈回去，这么一圈儿一圈儿的，真想问一句，你们累不累啊？

16、难辨真假的终端客户反馈

在某些情况下，有的收货人的个别同学会有不恰当的动机，对于新的物流公司给予负面的反馈或者各种不配合，使得新物流公司的处境比较艰难。这种情况其实不陌生，物流公司们都该知道，收货人的反馈对于货主来说还是比较好使的，有时候甚至可以定一个物流公司某些业务的生死。在缺乏有效的反馈渠道和工具的情况下，这些个客户反馈真假难辨，说的多了就积毁销骨了。其实，终端客户是一个很重要的角色，相当于B2C里面的终端用户，近年来大热的互联网思维的核心思想不就

是终端用户体验吗？虽然我至今对市面上的各种互联网思维有些困惑，但是致力于不断提高终端客户体验却是非常认同的。对于货主的物流部门来说，能低成本、及

时的收集到终端客户的有效反馈起码有两大作用：

1）提高承运商管理，真实的掌握承运商的运作绩效好坏；

2）在货主内部斗争中占据上风：货主内部“斗争”也是很残酷的，销售、客服、物流，各种斗，各种推，最太上皇的借口就是：（终端）客户说怎么怎么。。。，以往遇到一些不明不白的事情时候，代表终端客户的话语权一般是在销售或客服，物流部门也只能吃吃哑巴亏，但是如果物流部门能够在运作中直接量化客户反馈、评价，和每一票订单挂钩，那可就是重武器了。换句话高大上的说法儿，就是把B2C电商的物流体验嫁接到B2B物流领域来。

回头，我会专门写篇文章给大家介绍一个神器。

17、缺乏灵活性

因为运输信息不能及时传递给收货人，导致收货人比较难预判到货时间和到货状态，缺乏足够的灵活性去合理安排资源，往往只能干等。而对于最终收货人来讲，这些实际上是很重要的信息，可以帮助最终收货人安排平台资源、装卸设备、人员等，这些可都是直接关系到钱的。

18、被“延迟”

其实，很多时候，送货延迟并不都是物流公司的原因。比如，收货人暂时没有地方存储，不能收货，追溯原因呢，又可能是因为在某些行业里面，货主习惯了在特定时间节点去往渠道压货。所以，这种情况下，物流公司处境就比较尴尬，两头堵。

19、纠结的回单

由于运输过程的不标准化，回单的流程也是各种艰辛，回单在运输过程中的地位有点儿尴尬：

1、作为货款和运费的结算凭证，很重要；

2、由于运输外包结构性问题和流程不标准化，以及完全手工处理，导致及时、真实的返回回单成为一种颇具挑战性的工作，回单延迟、回单遗失、补签回单、回单造假。。。层出不穷。

回单的现状很难简单归咎于某一方，有多种原因：

1）要求的运输时间；

2）订单结构；

3）路线常规还是偏远；

4）物流公司管控能力；

5）基本靠手工，没有信息化工具辅助。其实辅助以合适的信息化工具，是完全可以大大提高回单环节的绩效，同时回单还有潜在发挥更多作用的空间。

比如，在一定发展阶段，回单是可以作为一种有效凭证在物流金融中发挥作用。但是这些美好愿景的前提是货主、物流公司、专线、司机、收货人整个链条基于信息化工具的良好协作，使得数据能够以电子化的形式被采集和沉淀。

其实，很多的货主身兼2个角色，既是发货方（货主），同时也是收货方，所以货主同学们是完全有条件看到、感受到两端的物流体验的。

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二、日常操作：相爱容易相处难

招标阶段的甜言蜜语完事儿了，海誓山盟也达成了，在尚属花前月下的阶段，一切看起来依然美好。不过很快，即将到来的日子充满了柴米油盐酱醋茶的味道，这个阶段发生的一切，充分验证了，相爱容易相处难，这句话不仅仅适用于爱情，也适用于企业运输合作。

7.订单数据不完整/不准确

在货主企业，ERP日益普遍，可是在很多公司实施ERP的时候，往往都忽略了运输的因素，当然我们理解ERP的核心在于企业内部功能比如计划、生产、制造、销售等，但是很多时候缺失的是一些很关键的信息，比如完整的收货人地址、联系人信息、甚至仓库内打包后的毛重和体积等，原因有可能是ERP功能上的缺陷，但是我相信更多是属于实施上的缺陷，没有和流程很好的结合或者干脆省掉一些必要的模块。结果就造成了货主ERP中生成的订单不完整或者不准确。

物流公司不得不借助其他的一些方式来弥补这个缺陷。比如对照另外一份EXCEL的收货人“masterdata”来查找ERP订单的准确收货人信息，或者物流公司来对提货后的产品进行称重，反馈“准确”的重量或体积，有的公司对于每天ERP生成的到同一个收货人的销售订单不做任何合并就发给了物流公司，由物流公司来负责完成订单的合并等等。诸如此类的缺陷，导致的最终结果就是：1.谁也无法确保和相信数据的准确性；2.造成了大量的手工劳动，意味着更高的成本和手工错误。

8.先运作，后下单

这是非常普遍而且貌似大家都习以为常的一种现象，物流公司提货之前没有订单，往往是在提货中/后补单，如果仅仅是例外订单也就罢了，可实际中却成了一种常规的现象。作为始作俑者的货主方往往有各种正当理由来解释这种情况，但是本质上这是一种流程逻辑不清的表现。当然，带给物流公司各种不便的同时，对于货主却是极大的“方便”，通过手工、excel、邮件，人力可以任意“肆虐”流程。但是换个角度来看，对货主未必是件好事：计划、订单整合机会降低、模拟优化可能性降低，当然，所有的实时提货更新也成了纸面文章。任何数据，一旦从源头就习惯了随意性，那么其随后的流程可想而知。

9.“不起眼”的装卸货

装卸货是各种顽疾的另一处缩影，小小的不起眼的装卸却可能影响着流程效率和潜在于公于私的利益关系。在国内，物流公司负责提送货时候的装卸貌似是很常见的要求，大家都习以为常，甚至有的要求提货时候的装货，早就不是简单的装货那么简单，还包括了分拣的操作。所以，物流公司在提货时候往往得自带装卸工，或者雇佣在装货现场的专业装卸工群体们。

如果我们从整个合作链条的全体利益来看，其实由货主负责装货应该是优质的选择：

1）成本可以控制的更低；

2）效率更高；

3）质量更好；

4）更好的管理平台利用率、制定更好的装货计划。

但是在实际中，由于管理不力或其他若干原因，货主们看下来如果自己来装货，却恰恰是相反的：

1）更贵；

2）更慢；

3）质量问题自己承担。

那就外包吧，大家都说，外包业务，也外包风险嘛。但是这里体现的，却是合作企业之间的“竞争”关系大过“合作”，保护“我”的利益为主。

10.“整车(FTL)”只是个传说

估计大部分的报价里面都会有整车和零担的区分，但是在实际运作中，除了一些特定情况，比如短驳、多点提送货(milkrun)、 危品、冷藏以及一些监控特别严格的普货整车情况之外，大部分的“整车”都是一个口头和书面的传说。原因在行业内来手也是不言自明的：车辆标准不统一、托盘化标准不统一、当然还有著名的“超载”。国内，按照单价核下来，整车要比零担贵，貌似逻辑不通，主要原因就是超载或者披着整车外衣的零担。

其实，即使在知情之后，货主们也往往乐得使用零担而不是整车，因为如果是真的整车：

1）不允许超载，成本更高；

2）货主得准备整车的货量，这往往取决于车型和货物包装。

在很多报价文件里面，有一种很有意思的格式：告诉你这是整车运输报价，但是让你按照零担单位（托盘/吨/立方）来报价。个人理解，言下之意就是：

1）告诉物流公司，我要求的可是整车运输啊，得按照整车运输的时间和规范来，不能“拼车”；

2）但报价按零担则意味着：对订单量缺少约束，比如你整车应该是30托盘，但是客户如果给你40个托盘的量呢？；

3）按照零担报价还意味着比价是按照零担来比的，大家知道这是买方市场，为了拿业务，一定会有物流公司冲着按照市场零担价格来报价，那些按照整车价/零担装载量报价的物流公司一般就没你什么事儿了，出局；

4）避责：万一在超载方面真出了什么事儿，属于物流公司的责任，和货主无关，因为我要求整车，你报的价格，愿买愿卖。

当然，也一定有货主真的支付的是整车的钱，但是监控不够严格的时候，物流公司为了利益最大化，拼更大的车型的事儿，就是我们说的披着整车外衣的零担。这部分会在物流公司的篇章部分再谈。其实，整车还是零担，如果不细想，大家都习以为常了，但是，如果你真的仔细算算，背后还真是有这么多的“坑”在里面。

11、承运商/司机管理

日常运作中，货主们往往对所挑选的物流公司在招标阶段所号称的承运商管理或司机掌控能力报以很大希望。理论上的确也是，轻资产型的第三方物流公司或者运输公 司的核心竞争能力之一就是对承运商或司机的管控。

不过在目前国内运输市场，这却是一个实现起来比较艰难的希望。原因不仅仅只是大家常说的承运商多层外包和司机是个体户，更深层的原因是激励机制不匹配。其实中国运输最大的问题不是说大部分的司机是个体户（欧洲、美国同样如此），而是中国运输市场的报酬机制把这个链条里面最大的风险转嫁给了司机。

上游公司们很少会支付给承运商或司机整车装载的费用或往返双程的费用，来承担这个链条中的一部分财务风险。结果自然是下游承运商，尤其是司机得想尽各种自己能实现的方式来保证自己盈利，比如超载、延迟发货集运等等。在这种情况下，往往下游承运商或司机首要考虑的是这趟怎么赚钱，利益最大化，而不是把安心开车、把服务做到极好。所以，与其说承运商或司机管理，还不如用监控来的更恰当一些。

12、外包之后，监控无果

虽说用监控来替代管理，但是实际中，有效的监控也很难落到实处。上面我们稍微谈到了中国运输行业的市场结构和报酬机制，在这种市场里面，如果是您，您会有动力去大笔投资在有效的承运商或司机管理方面嘛？且不说同时，还会遇到来自承运商和司机的巨大的抵触。

所以，不论曾经招标的承诺多么美丽，最终来，大部分的日常追踪是通过人工电话追踪＋邮件和excel的层层上报来完成的。在这种习惯中，下游承运商和司机都在被动的等着“被追踪”，可能永远不会想到主动去做点儿什么。其实，大家都在为自己的行为买单。这儿占了便宜，终究别的地方会还回来。出来混的，迟早是要还的。

13、大部分物流公司都在用GPS

在大部分每年的RFQ里面，有那么几条是一直坚挺的存在，其中之一就是考核投标的物流公司有车载GPS追踪能力，而大部分投标公司的回复都无一例外的是“所有（控制）车辆都具备GPS追踪能力”。对于这一点，我表示很怀疑。

当然我认为GPS是一个很好的工具，尤其是GPS还增加了其他数据采集点，比如发动机、油箱、车厢门开关、温湿度等，使得GPS在车辆监控和资产管理方面变得更加有用。

但是GPS对于货主而言，真的那么重要嘛？我持保留态度，我们从3个方面分析一下：

装机量和使用量：我记得好像政府是2012年要求所有8吨以上出厂车辆必须安装GPS，今年又好像公布新的政策，要求所有存量车也要安装GPS。尽管如此，但是业内人士们该知道，对于大中车队来说，GPS可以有，对于茫茫千万计的个体户们来说，GPS貌似还有点儿距离。况且了，更关键的是，安装是一回事儿，用不用是另外一回事儿。有一个兄弟是GPS厂商，自己去停车场考察，发现在有安装GPS的车辆中，50%－60%的司机把GPS关掉了，当然这个数字只是一天从一个停车场的数字，不具备代表性，但是根据我们自己最近在上海华环和鸿宝做的一个调查，也不是那么乐观;

GPS是追踪车辆的，货主关心的是订单，怎么把底层的车辆关联到订单呈现给顶层的货主，这其实更加关键的一个环节，这里面必然需要一个TMS作用的系统来关联整个流程的多个层级的多个公司。

货主一般可能有多家物流公司，每家物流公司可能分包给多家运输车队，1个货主面对3个物流公司，3个物流公司可能外包给9个车队，而真正能够控制车辆（GPS）的是底层那9个车队，那就意味着，1个货主不得不去看多个GPS供应商提供的追踪信息，再可视化也累得慌啊。据业内消息，全国2000多家GPS公司，各地地方保护主义盛行，行业内比较大的GPS公司的自有装机量都不超过10万台。所以，我们只能说，GPS对那些真正能够掌控车辆的公司是很好的工具，可是越往上，GPS的作用越弱化，在订单处理、提货、在途各种事件、送货、回单等这个漫长的订单生命周期中，GPS的作用只是局限于其中一段。所以，亲爱的货主们，下次再招标的时候，记得多问一句，多看一眼，究竟你们的物流公司们是如何应用GPS来追踪管理你的订单的，别让它只停留在销售PPT里面。

14、缺乏“共同语言”，信息逐层缺失

订单以各种电子的或纸质单证的方式在货主－物流公司－运输车队/专线－司机中的流转，更现实一点的说，运输业务中，即使在顶层的货主－物流公司环节，使用EDI对接的也少之又少，往往是邮件＋excel＋传真的形式来完成订单的流转，司机最终送货的时候，手里面需的单证可能包括货主的原单，物流公司或者货运公司的面单等等。

但是有一个小细节，在这些单证上，包括很多货主自己的单证，基本上不会注明任何服务要求方面的细节，大部分的服务要求都在前面我们昨晚的SOP里面静静的躺着呢。这样必然会导致随着外包，越往下对最初的服务要求越不清楚，假设说货主的期望是10分，到了物流公司假设还保持10分（因为有SOP嘛），到了运输车队/公司可能就8分了，到了专线可能就7分了，到了司机可能就剩下5，6分了，其实越往下，对于运输的执行越关键，因为他们距离运输执行最近，或者距离收货人越近，但是他们如果对货主的服务期望和要求都不了解的话，自然会导致最终不尽如人意的运输服务，特别是司机端，经过提货司机－干线司机－送货司机三个环节，你指望当初的要求还能有多少被传达到呢？

或者换个角度来看，这些最终的司机对于客户配送来讲其实有着一手的经验，可惜基本没有被好好的收集并充分利用起来。写到这里，我们可以说，服务要求等等各种对于运输服务质量很关键的要素缺乏行之有效的传达通道，是导致服务质量无法保证的关键原因之一。 

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