时下，在中国经济新常态下，伴随着产业结构的优化调整、居民消费的升级迭代，传统的物流行业正在由过去的庞大、分散、效率低下，向精细化、集约化、高效化转变，也重新呈现出巨大的发展空间。据相关行业权威数据显示，2016年，智慧物流市场规模达到2000亿元，到2025年，智慧物流市场规模有望超过万亿元。

 

不仅如此，“智慧物流”与目前大家口口相传的“新零售”也密不可分。可以说，智慧物流一定程度上决定了新零售的成本。那么到底在如今的趋势下，服装供应链应该怎么做？近日，我们有幸采访到了巴拉巴拉物流总监张旻，与我们一起分享他的真知灼见。

 

传统服装的新业态

张总监认为：“新零售核心是精益管理，减少浪费，精确制导正中靶心（客户）。新零售在本质上虽然没有多少改变，但是重在‘新’。具体来说，‘新’就‘新’在充分利用数据，加工成有效信息，并有效转化为成果。说到底，新零售就是通过新技术、新能源、新渠道等打通了边界，解决了地理问题，消除采买消费障碍，从而更有可能地产生出新物种。”

从目前来看，“新零售”已经“活跃”在各行各业，一些传统的服装企业已经开始顺应潮流，开始尝试新的零售方式，打造新零售业态， 试问：“传统的服装企业如何打造新零售业态？”对此， 巴拉巴拉物流总监张旻分析道，“新零售打通边界需要实物流的助力（除非3D打印破坏式创新），而实物流通更需要被追踪、被反馈、被改进，所以在这基础上需要做到并做好‘新系统’、‘新体系’、‘新技术’。具体来说，‘新系统’要支持实物流的数据可视化管理，使数据分析成信息更加快速，让决策者掌握更多有效信息，给出方案，做出决定，并随时调整。‘新体系’指的就是一个协同系统，需要既能看到森林又可以做好树木的人，运用综合性匹配体系，把短板理论和优势理论更好地发挥出来。而在传感器等‘新技术’普及后，数据获取的成本将大幅下降，底层逻辑对生产与零售将发挥更大的工效。”

 

众所周知，“智慧物流”之所以相比传统物流更“智慧”，是因为其不仅仅是送货这么简单，而是要为商家赋能，打通线上线下渠道，为商家进行库存管理，实现“互联网+物流”。 而服装企业在实现“新零售”业态的路上，常常遇到物流方面的困惑，比如仓库分散、货物分散、货找仓、仓找货、司机匹配车、车匹配货都存在散、乱的窘境。

 

巴拉巴拉物流总监张旻认为，“传统的服装行业物流以情感信任为主，靠邮件与电话执行，产生了许多问题。首先，其KPI考核成本高，不利于改善，场景化难以实现，导致系统协同缺失数据依据，难以控制和改进，体验感较差。其次，乙方被动接受，受制与多重来源，有嘴说不清等情况使得信息不对等。如今，服装行业的全新物流供应链正在快速紧跟消费者的趋势，及时跟进商业模式的变化，在融合、迭代、体验上实现进一步裂变。”而oTMS提供的o速配解决方案正在为新零售提供一条便捷之路。

 

新零售便捷之路

随着城镇化加快，“新零售”市场的爆发式增长，作为连结消费者终端的城市配送供应链显现出愈发重要的市场作用，跟随着“智慧物流”发展的大方向同时进行转型，也站上万亿风口。o速配就是一种基于商圈、专门用于门店的城市配送供应链解决方案，以为城市商圈提供高效调拨方案为主要目标。

 

o速配从调拨方式、调拨频率、调拨时效等三个方面对于商圈调拨流程进行了全面优化。总的来说，o速配重点在于发挥了无车承运人的模式优点，并合理利用了oTMS本身的平台协同能力及信息化技术，通过整合运输资源，丰富货源结构，让商圈调拨这一配送难题成为了一个条理分明、流程清晰的标准化流程。

 

目前，oTMS旗下的o速配已经广泛运用于服装行业，比如巴拉巴拉。据巴拉巴拉物流总监张旻介绍：“在以前，巴拉巴拉调拨频繁，采用的是‘自送+城配+快递’调拨方案，按照城市级别不同，调拨量不同，与加盟商模式有关。这种方案存在很多痛点，诸如服务水平不一，时效不能考核、成本费用结算不透明、成本没有比较优势、体验差等。而引入o速配以后，成功解决了以前的痛点，大大提高了销量，提升了热销商品、缺货商品、部分滞销产品的售罄率，而且促进了PDCA管理循环的不断改进。”

oTMS旗下的o速配的定位就是致力于打造优质新零售门店物流解决方案，对服装零售业具有重要的意义。“o速配是一款即插即用型的解决方案，没有固定费用，变动费用可控。最关键的是大大提升了集约化和区块数据化，一方面将效率、成本等统计放在一个平台，节约使用方的成本；另一方面，将区域内做符合客户特殊需求的按照要求进行开发满足数据的连续性和一贯性。”张总监分享道。

 

毋庸置疑，“新零售”需要借助“智慧物流”打通线上线下的商品渠道，势必会对物流供应链带来更多的挑战。“所以，未来，物流供应链要朝着‘便捷化’、‘个性化’、‘体验化’这三个方向发展。这就需要更多的标准化产品满足基本需求，更多的定制化产品满足体验需求，更需要物流供应链成功解决体验升级的配套需求。与此同时，供应链必须呈现出即时化、数据化、智能化、结构化的状态，为此，我们需要汽车仪表盘，需要导航系统指导物流未来发展。高效的供应链会推动你在市场上的优势，反之，就会受到制约。”巴拉巴拉物流总监张旻如是说道。

如今，oTMS依靠对物流的痛点的理解，得益于通讯方式、支付方式的改变，在国内推出了SaaS TMS＋交易平台的模式，通过o速配等产品建立起互联、数字化、大数据驱动的全新运输生态，并凭借“理念新颖”、“执行标准”、“不断创新”，在新零售中发挥着重要的促进作用。

 

对于oTMS的未来发展，巴拉巴拉物流总监张旻也给予自己的专业建议。他期许地说到，“我希望oTMS能够进一步提升创新，实现货运保险全覆盖、招投标，仓储配退一体化等，从而切实提升服装行业物流效率，成功协助各行各业提升物流服务体验。”

作者简介

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都说甲方作为客户大权在握，风风光光很欢乐，可其实在招投标时，甲方往往也是攒了大把的苦水，苦不堪言。9·21治超新政出台之后，物流公司面临着巨大的成本压力，并且这种压力有向供应链上游传导的趋势。到了招标季，集团总部往往会下达降低物流成本的死命令，加之承运商纷纷涨价的实际情况，原本高高在上的甲方物流采购人员真的是一个脑袋N个大。今天，我们就来聊一聊，物流招投标：甲方的困惑与烦恼到底有哪些？出路又在哪里？

 

困惑1：如何在市场上找到与我司非常匹配的运力资源？

很好的≠很匹配的。大型的第三方物流公司服务好，线路覆盖也较为全面，但价格往往也比较贵；而引入新的中小型的物流公司，虽然能有一定的价格优势，但可能增加操作成本和操作风险。

 

困惑2：如何确保招标过程的合规性？

随着管理层对于招标合规性的重视程度与日俱增，在传统的线下招投标模式下，如何确保招标结果的公平、公正、透明？如何向管理层和公司内部的监管部门证明从最初的承运商资质评审到最终比标评标、合同生成及签署，这整个过程的合规性符合管理要求？

 

困惑3：如何评估招标后的结果？

招标后的运价在市场上处于什么水平？与公司的竞争对手相比较，招标后的运价是高是低？如果不能了解这些信息，就很难评估招标结果是否有达到预期的目的。

 

而除此以外，甲方公司内部，不同部门与不同职位的人对于物流招投标都有不同的认知和立场，也会有不同的困惑和烦恼：

1.采购经理：

物流服务和其它采购门类相比有其特殊性，物流行业本身就极度非标准化，目前也没有一套优质实践作为借鉴，来帮助我们实现持续的成本及采购流程优化。

 

2.采购操作

组织一次招标耗时耗力，从招标策略的制定、承运商资格审查、到比标评标，各个阶段都依赖大量的线下Excel报表和手工测算。另外，大型招标往往标段复杂，计费方式也各不相同，这种复杂性和差异性也大大增加了比标、评标的工作量。

 

3.物流总监/供应链总监：

一次招标基本决定了接下来一年甚至更长一段时间内的运作绩效和成本控制。能否通过更合理的招投标模式，与供应商建立更为健康的合作伙伴关系，让我们的物流成本更贴近市场，从而在招投标的价格谈判中更加地有的放矢。

 

4.财务总监：

招投标完成之后的交付物基本都是大量分散的Excel报表分析和测算记录，当中包含的计算公式和数据的准确性都很难被财务和审计核实；同时，整个招标报价全流程的记录，也难以追溯和存档。

 

曾经有位在甲方工作的朋友向笔者诉苦：在做招投标前期，要花大量时间手机市场讯息、承运商资源，然后审核资质，辛辛苦苦找来七八家能有一两家符合要求就谢天谢地。评标又因为不同部门不同要求，要求背后都是Excel报表和手工测算，工作量巨大。评标结束整个招标合规性又难以证明。

 

真可谓招标前期跑断腿，中期算到吐，后期比较难，前前后后忙活了几个月，最后的结果还难以令管理层满意。

 

由此可见，原以为占据主导地位的“甲方”企业，发起了一个招标之后就可以高枕无忧，坐山观虎，想不到他们也面临着如此多的困难与挑战，用“压力山大”来形容也毫不为过啊。。。

 

那么问题来了，对于甲方的这些困惑与烦恼，应当如何解决呢？

 

笔者的建议是：跳出传统的物流招采模式，利用互联网+的思维和大数据的平台解决这些行业的痛点。

 

以下是笔者的几条思路：

1.可以利用物流平台上的承运商搜索引擎快速筛选出与自己运力需求相匹配的且经过平台资质审核通过的承运商。

都说引入新承运商存在一定的风险，但可以利用车队沉淀在平台上的操作数据、财务数据和KPI成绩，作为评估承运商的依据，最大化地降低新承运商的操作风险。

 

2.利用物流平台的线上招投标工具做RFI和RFQ，将传统的线下招采流程移到线上，实现集成管理，且整个流程，公开、透明、可追溯，可以很大程度保证整个招标流程的合规性。同时，许多在线招投标工具能够提供BI工具，基于数据引擎进行多维度的分析和测算，协助甲方完成评标与比标工作，大大减少Excel报表手工测算，又可以将相关数据集中存档，便于后期财务快捷复核实际成本节省。

 

3.通过平台上的大数据进行对标分析，明确运价在市场中的竞争力，更好地向公司管理层和其他相关部门展示招标结果，对整个招标全程负责。

 

通过以上几点，传统物流招投标的那些痛点都可以通过大数据的思维配合互联网+的平台加以解决。真正让甲方货主省心，省力，省运费！

 

作者简介：

Max Rong

oTMS Solution Consultant

主要负责一站式电子招投标解决方案的项目咨询及产品开发

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对物流经理人而言，有一个可以近乎“我和你妈掉河里你先救谁”的难题：年年物流成本要严控，服务质量不能降，创新举措不能少……

 

这个“ 又要马儿跑，又要马儿不吃草”的难题是这样开始的：

 

物流管理从业人员十分关心而又经常被老板挑战的问题是：如何判断、验证我们现有的运输成本是否合理？是否贴近市场？

 

或者换个问法是：“即使今年招标降了3%的成本，但这是否就是合理的呢？是否有机会降到5%呢？”或者说“即使今年招标的运输成本比以往运输成本高了2%，就一定意味着采购没有达到预期结果呢？”

 

从专业采购的角度看，这当中的2个角度叫做：cost saving（成本节省）和cost avoidance（成本规避）。

 

先看成本节省（cost saving）

运输作为一个特别的服务门类，和一般企业物料直接采购，甚至与其它间接服务类的采购（如酒店，差旅）相比具有极度的非标准化特性，企业所处的行业（比如针对消费品和工业品迥异的业务模式），提供服务针对的特定业务环节（inbound供应物流，outbound分销物流，干线运输，最后一公里，逆向返货…..），运输供应商提供对应服务的履约成本和运作模式也会有很大的差别。

 

这里举一个运输非标准化所带来的“不可预期性”的一个典型例子：某知名3PL公司长期服务于国际、国内优质泛消费品品牌，其公司规模、品牌、业务网络、服务能力、解决方案能力都算是有口皆碑。但当其运作某国内一线运动品牌的国内运输业务时，最终由于服务质量差强人意、乙方业务盈利惨淡双方不欢而散。这是为什么呢？

 

究其根本原因在于该业务在招标时甲方被该3PL“展示出”的出色的运作能力、行业口碑和品牌价值所动， 但该品牌商的成本控制和该3PL的“价格”有不小的差距。因此最终该3PL为了尝试扩张业务、走量，接下了这单生意，因而选用了低于其惯常标准的下游服务外包商以匹配相应的成本，造成服务水平不稳定。该3PL本身平台内具备的优质资源却不能为用，造成最终一拍两散的结局。

 

由此看来，货主方的运作服务诉求需要同运输供应商保持高度的对称：货量分布，运输的频率，订单大小，服务的范围（是否有装卸、上楼，送货是否有超远范围等等），甚至是业务授予的规则（按照标段授予，还是有可能按照单线路授予业务），这些最终都会影响到运输商实际的业务运作范围和运作体量，从而影响到运输商的成本结构。同时，这也是影响与供应商形成持续、健康合作关系的重要因素。这里列举几个在运输采购中为实现cost saving常常会考量的因素：

 

1. 是否具备一个多元的供应商池：

很显然，如果没有足够大的供应商池子，那货主在招标或询价过程中很难充分地对比，并且获悉贴近市场行情的真实水平。如果我们总是持续重复过去，那我们不可能期待有不同的结果 。一般而言，货主需要根据自身的业务特性，在不同的业务模块（inbound, outbound，干支线，最后一公里，具有广域覆盖能力的大型3PL，具有业务专精的区域小霸王）配置多层次的供应商资源池

 

 

2. 充分利用对标甚至达成跨货主间的协同共享：

了解同行货主在特定区域和业务环节使用的供应商，并有针对性的进行接洽合作，以充分利用这类运输供应商在某个细分行业和运作领域内所能实现的规模效应以带来更有竞争力的成本和服务专业水平。我们已经看到了在汽配行业和消费品行业，越来越多的货主单位希望寻求跨公司间的合作，但倾向跨公司合作的货主一般为非直接竞对，且一般会通过一个第三方平台来开展。

 

3. 合理地规划、组织、评估招投标：

根本的逻辑是如何通过合理的业务量和竞争机制来谋求贴近市场的成本，标段如何划分（如何将标的拆分，并将不同的模块进行打包），招标的轮次安排，运输商投标的规则机制都会是影响招标结果的重要因素。而这当中最核心的一个环节是报价的评估。一般我们会根据历史货量或预测货量并结合不同承运商的报价进行模拟测算，然后模拟在不同业务授予场景下的成本分布情况，我们叫做场景分析（后续笔者对对场景分析进行细化阐述），而一旦涉及叫较多线路和较多承运商报价时，手工Excel的数据整理测算就会成为瓶颈，这时候一般货主在有限的时间和工作量的压力下就只能“得过且过”了，从而失去了一年甚至更长时间内与承运商研判、勾兑成本价格的最佳时机。

 

 

再看成本规避cost avoidance

成本规避的含义是延迟或减缓甚至避免来自市场的价格上涨所导致的采购成本增加。典型的例子是去年9.21治超新政实施以来市场上“涨声”一片，平均来看在成本端至少有5%的上涨， 因此很多货主不得不与承运商重新议价甚至再度开展招标来应对，而招标的结果往往又是较治超前有小幅上涨，那这样是否就无法在公司内交差了呢？实施上，采购很有可能已经实现了成本规避！比如市场价格平均上涨5%，但通过招标，货主实现了仅上涨2%的结果，这当中的3%就是cost avoidance！那怎样来论证市场行情的变动？一般通过成本对标benchmarking来实现，但去到非标准化运输服务又会面临的一个挑战是各家货主的定价结构（基础运费，附加费用，单价的货量区间）不一致，很难进行单一的价格对比，因此oTMS的oFreight利用的对比方式是统一化计算平均成本（吨公里/方公里）来进行比较，甚至可以按照货主的关键线路（货量较多的核心线路）进行平均成本的对比。

 

最后，经历“千难万难”，搞物流运输的采购同学终于也可以像采购零部件标品一样地采购运输服务了。

 

作者简介

Ethan Yang

oTMS Solution Consultant

一站式电子招投标解决方案的产品负责人

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