三、运作回顾：且行且珍惜

20、手工KPI报告

KPI的指标一般来自于货主，但其实很标准化，常见的有准时提货、送货、破损率、遗失率、客户投诉率等。KPI在实际运作中处于一个比较尴尬的位置：理论上很重要，实践中很暧昧。KPI属于合同中重要的一部分，考核承运商的运作绩效，进行有针对性的整改，以实现运作的持续性提高，同时也可以作为承运商甄选或淘汰的有力依据。

之所以我还加了个在实践中很暧昧，是因为在实际运作中，一个常见的现象就是承运商提供的一套KPI，自我感觉不错，但是客户总是或多或少有微词，要么有自己另外的数字，要么感觉上的运作绩效和KPI对应的运作水平不符。

其实，问题的根本在于：

1）KPI要设计合理，反映实际运作，举个例子：一个客户一个月100票订单（算大一点，每票订单是大整车），准时送货率是99%，无破损率是99%，如果按照订单来统计，基本就意味着一票也不能出错，错一票就到悬崖边儿了，所以换个纬度考核更合理一些，比如件数；

2）现实中客户－承运商－分包商－司机之间数据传递是断裂的，承运商根据自己的数据准备KPI，碰到个勤快点儿的客户，也可能有一套自己的统计的数据来计算KPI，对不上是必然的，对上反而是偶然的，毕竟大家不是用同一套标准的数据来说话的。

在这种情况下，实际上是把双刃剑：

1）KPI渐渐失去了考核的真正意义，双方都渐渐的不再把KPI当回事儿；

2）对于那些勤劳的、进取的承运商，不能量化的显示他们的付出和客户体验。

21、手工账单

到了月底，准备账单和对账都是一份耗时耗力耗感情，并且还很容易出错担责的工作，当然我们这里特指那些订单量比较多、平时数据混乱、价格体系不合理的同学们。

我们只谈一下最关键的两个因素：

1）数据混乱或缺失：有很多订单属于瘸腿订单，比如有重量没体积，或者有净重没毛重等，关于重量的纠结和争论就成为了经常性的话题，加点儿减点儿可是差不少呢，其实，关键还是上游，你不负责提供准确的订单数据，自然会引起后续的一大堆麻烦；当时，有的我们也可以理解前端流程特殊所导致，但是至少也可以努力制定一个标准；

2）价格体系不合理体现为两种：过于复杂和过于简单。有不少大的公司在做招标的时候，恨不得报价模版越复杂越好，好像报价越复杂，就越能凸显你的专业性似的。也有的公司的报价模版超级简单，不考虑实际情况。（关于报价模版部分，我们就不再细谈，这个系列文章第一篇就已经详细谈过了。）

结果，导致报价的时候雾里看花，月朦胧，鸟朦胧，最后账单也很朦胧。而且，如果进行测算的话，根据招标报价算出来的账单和实际费用的账单往往是有出入的。账单上面耗费的时间越长，开票时间越晚，那么对于承运商的现金流影响自然也就越大。

22、漫长的付款周期，劫贫济富

在一般的运输合同中，付款周期30天得是谢天谢地了，往往更常见的是60天或90天。而且，很多货主的付款前提是回单返回，所以如果从运作完成算起，等到全部回单返回、准备帐单、核对帐单、开票等等，整个周期一般都得折腾到90天以上了，我听说过比较夸张的是180天，主要受回单返回的影响。而且如果遇到一些不太厚道的公司，故意去拖延付款期，用来提高自己的现金流，那就只能阿弥陀佛了。

也就是说，如果做一个100万/月的生意，你得拿300-400万的资金来周转。这样恶性循环的结果就是导致在这个链条中，下游承运商对上游客户在招标时候或合作之前信誓旦旦承诺的“及时付款”都不再轻信，你那么一说，我就那么一听，反正我是会把这个资金成本算在报价之中的。

其实，如果大家深入想想，这简直就是“劫贫济富”，广大物流公司们不但起着物流运作的作用，还是变相银行，而且，更关键的是，这里“银行”的价值越来越无法从运营利润上体现出来，反而成了一种常规。

其实，如果真的大家是要去追求共赢的健康生态的话，在不改变付款期的前提下，货主们应该通过有效的技术手段，提高回单返回和帐单处理环节的效率，在符合公司政策前提下，实现真正的共赢合作。

23、想要换你不容易

对于货主来说，尤其是一些运作比较复杂的公司，更换运输公司也是一项风险较高工作，当您读完这个系列的全部文章的时候，应该也会了然于胸，凶险都在RFQ后啊。

当新的物流公司兴高采烈的中标后，突然发现实际运作中有这样那样在RFQ阶段根本无法预知的因素，尤其遇到报价过低、无法盈利的情况时，很多公司自然会选择抽身而退，这个时候货主处境两难，继续找新的，亏钱的生意没人做，毕竟不是学雷锋；回去找原来的承运商，那心里一个憋气啊，而且价格是该涨回去呢，涨回去呢，还是涨回去呢？

这种情况并不少见，尤其近1-2年时不时的发生，而且还包括了很多高大上的公司。但是又能如何，开盘错，步步错，从一开始自己酿的苦果只能自己吃。

结束语

洋洋洒洒12000字了，从招标到招标，一个轮回走完了。在这个轮回中，我们把货主放到了放大镜下面，使劲儿看，使劲儿说，目的真心不是抱怨货主同志们，而是恨铁不成钢，爱之深，恨之切啊。

因为在一个充分竞争的市场中，供需双方各自又都非常分散，不存在寡头垄断，那么来自于需求方的提高、改善或进化，是能够最有效提高全链条效率、降低成本的方式。放在运输产业中，货主就是产业链条之源：提供货物（物流）、提出服务要求（信息流）、支付运费（资金流）。

一个产业的进化，不仅要有大旗，也要有细节。战略决定境界，细节决定成败。所以我们除了要谈思维、谈战略、谈理论，更得做实了去看构成这个产业运营的每个细节。改变，要从每个看得见、摸得着的细节开始。

这是非凡的时代，这是糟糕的时代，这是一个持续进化的时代

这里有最快的高速，这里有最乱的流程，这里有永不言弃的人们

路漫漫

其修远

我们将上下求索

直至

凤凰涅槃

动于九天

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15、支离破碎的客户反馈

B2C电子商务的如火如荼带动了B2C物流的井喷，当诸位电商的战场从销售烧向了物流配送的时候，向个人消费者提供的物流体验可谓是体贴入微，作为收货人，你可以随时随地、一清二楚的看到你的订单在每个节点的流转、你可以留言、评价、投诉、你可以给商家打分，直接影响他的KPI，所有的这一切，就是为了至高无上的用户体验。

可是转过身来，B2B的物流体验可谓是天差地别，我想物流相关从业者们应该感受至深吧，想想我们典型的B2B物流中的情景：最终收货人要想知道货物状态，或者投诉不满－打电话给货主的销售－销售投诉给货主物流部门－物流部门打电话给物流公司－分包公司－专线公司－司机，好了，到了司机，总算能拿到信息了，然后，掉转头，司机－专线－分包公司。。。一级级再把信息反馈回去，这么一圈儿一圈儿的，真想问一句，你们累不累啊？

16、难辨真假的终端客户反馈

在某些情况下，有的收货人的个别同学会有不恰当的动机，对于新的物流公司给予负面的反馈或者各种不配合，使得新物流公司的处境比较艰难。这种情况其实不陌生，物流公司们都该知道，收货人的反馈对于货主来说还是比较好使的，有时候甚至可以定一个物流公司某些业务的生死。在缺乏有效的反馈渠道和工具的情况下，这些个客户反馈真假难辨，说的多了就积毁销骨了。其实，终端客户是一个很重要的角色，相当于B2C里面的终端用户，近年来大热的互联网思维的核心思想不就

是终端用户体验吗？虽然我至今对市面上的各种互联网思维有些困惑，但是致力于不断提高终端客户体验却是非常认同的。对于货主的物流部门来说，能低成本、及

时的收集到终端客户的有效反馈起码有两大作用：

1）提高承运商管理，真实的掌握承运商的运作绩效好坏；

2）在货主内部斗争中占据上风：货主内部“斗争”也是很残酷的，销售、客服、物流，各种斗，各种推，最太上皇的借口就是：（终端）客户说怎么怎么。。。，以往遇到一些不明不白的事情时候，代表终端客户的话语权一般是在销售或客服，物流部门也只能吃吃哑巴亏，但是如果物流部门能够在运作中直接量化客户反馈、评价，和每一票订单挂钩，那可就是重武器了。换句话高大上的说法儿，就是把B2C电商的物流体验嫁接到B2B物流领域来。

回头，我会专门写篇文章给大家介绍一个神器。

17、缺乏灵活性

因为运输信息不能及时传递给收货人，导致收货人比较难预判到货时间和到货状态，缺乏足够的灵活性去合理安排资源，往往只能干等。而对于最终收货人来讲，这些实际上是很重要的信息，可以帮助最终收货人安排平台资源、装卸设备、人员等，这些可都是直接关系到钱的。

18、被“延迟”

其实，很多时候，送货延迟并不都是物流公司的原因。比如，收货人暂时没有地方存储，不能收货，追溯原因呢，又可能是因为在某些行业里面，货主习惯了在特定时间节点去往渠道压货。所以，这种情况下，物流公司处境就比较尴尬，两头堵。

19、纠结的回单

由于运输过程的不标准化，回单的流程也是各种艰辛，回单在运输过程中的地位有点儿尴尬：

1、作为货款和运费的结算凭证，很重要；

2、由于运输外包结构性问题和流程不标准化，以及完全手工处理，导致及时、真实的返回回单成为一种颇具挑战性的工作，回单延迟、回单遗失、补签回单、回单造假。。。层出不穷。

回单的现状很难简单归咎于某一方，有多种原因：

1）要求的运输时间；

2）订单结构；

3）路线常规还是偏远；

4）物流公司管控能力；

5）基本靠手工，没有信息化工具辅助。其实辅助以合适的信息化工具，是完全可以大大提高回单环节的绩效，同时回单还有潜在发挥更多作用的空间。

比如，在一定发展阶段，回单是可以作为一种有效凭证在物流金融中发挥作用。但是这些美好愿景的前提是货主、物流公司、专线、司机、收货人整个链条基于信息化工具的良好协作，使得数据能够以电子化的形式被采集和沉淀。

其实，很多的货主身兼2个角色，既是发货方（货主），同时也是收货方，所以货主同学们是完全有条件看到、感受到两端的物流体验的。

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运输管理系统(TMS)是针对企业物流部门及第三方物流机构应用的信息管理系统，可对企业运输过程中涉及到的订单处理、运输、配送、承运商管理、运力管理、返单管理、应收应付管理以及退货管理等业务进行管理的系统。

oTMS是开创性的运输协同解决方案服务商，基于国内创新的社区型SaaS平台连接运输网络，带给客户全新的一站式物流管理服务，创造更多商业机会。在冷链物流领域，oTMS运输管理系统帮助客户吉祥馄饨透明化运输执行，规范运输管理，门店直送全程透明化，冷链管理集成，使整体管理水平和洞察力得到提升，同时加强对承运商的考核与管理。

冷链物流有别于传统物流，无论在时间、质量还是服务上都对物流企业提出了更高要求。食品企业冷链物流的重要性不言而喻，而实际操作过程中，运用信息系统管理能够全方位、多层次的对库存、出货、运输、结算等各环节进行有效管理和监督，在食品企业冷链物流过程中起着重要作用。

对于更高要求的实现，信息化手段的重要便显现出来。一套完整的运输管理系统(TMS)在整个供应链中显得尤为重要。

整个运输管理系统(TMS)要求做好指令、承运商、调度、提货、出到港、退货、理赔、绩效以及非正常业务处理。

指令管理是对上游BCS系统平台传输到运输管理系统的指令进行处理，可对指令进行修改、删除、指令重新下达等操作；承运商管理是对第三方物流企业业务的执行者—承运商信息的把握有利于物流企业降低风险，控制成本；调度管理是按照上游客户指令，由BCS系统分配到TMS业务模块的指令任务按照一定的业务规则和原则进行拆分合并；提货管理即按照上游客户派送指令，将货物从仓库提出，通过各级承运商的运输、配送，最终送达收货人的管理。此过程是业务核心，涉及各部门岗位协同运作，任务拆分合并、执行，各级承运商任务管理，订单状态等一系列作业管理；绩效管理使作为第三方甚至第四方物流企业，主要业务运作依赖承运商，其成本、效率和服务水平由承运商的管理和服务水平决定。

目前，随着人们生活水平的提高以及消费观念的改变，消费者对于生鲜产品的质量要求越来越高，绿色、有机产品需求大幅提升，电商平台得益于地理空间的优势成为消费者获取中高端生鲜类产品的渠道。

有专家认为，目前生鲜电商并未找到成熟的模式，当生鲜市场的冷链配送效率、破损率等关键因素能控制在一定范围后，必定会引起资本市场的关注，届时出现过百亿元的生鲜电商企业就一点不稀奇了。