对物流经理人而言，有一个可以近乎“我和你妈掉河里你先救谁”的难题：年年物流成本要严控，服务质量不能降，创新举措不能少……

这个“ 又要马儿跑，又要马儿不吃草”的难题是这样开始的：

物流管理从业人员十分关心而又经常被老板挑战的问题是：如何判断、验证我们现有的运输成本是否合理？是否贴近市场？

或者换个问法是：“即使今年招标降了3%的成本，但这是否就是合理的呢？是否有机会降到5%呢？”或者说“即使今年招标的运输成本比以往运输成本高了2%，就一定意味着采购没有达到预期结果呢？”

从专业采购的角度看，这当中的2个角度叫做：cost saving（成本节省）和cost avoidance（成本规避）。

先看成本节省（cost saving）

运输作为一个特别的服务门类，和一般企业物料直接采购，甚至与其它间接服务类的采购（如酒店，差旅）相比具有极度的非标准化特性，企业所处的行业（比如针对消费品和工业品迥异的业务模式），提供服务针对的特定业务环节（inbound供应物流，outbound分销物流，干线运输，最后一公里，逆向返货…..），运输供应商提供对应服务的履约成本和运作模式也会有很大的差别。

这里举一个运输非标准化所带来的“不可预期性”的一个典型例子：某知名3PL公司长期服务于国际、国内优质泛消费品品牌，其公司规模、品牌、业务网络、服务能力、解决方案能力都算是有口皆碑。但当其运作某国内一线运动品牌的国内运输业务时，最终由于服务质量差强人意、乙方业务盈利惨淡双方不欢而散。这是为什么呢？

究其根本原因在于该业务在招标时甲方被该3PL“展示出”的出色的运作能力、行业口碑和品牌价值所动， 但该品牌商的成本控制和该3PL的“价格”有不小的差距。因此最终该3PL为了尝试扩张业务、走量，接下了这单生意，因而选用了低于其惯常标准的下游服务外包商以匹配相应的成本，造成服务水平不稳定。该3PL本身平台内具备的优质资源却不能为用，造成最终一拍两散的结局。

由此看来，货主方的运作服务诉求需要同运输供应商保持高度的对称：货量分布，运输的频率，订单大小，服务的范围（是否有装卸、上楼，送货是否有超远范围等等），甚至是业务授予的规则（按照标段授予，还是有可能按照单线路授予业务），这些最终都会影响到运输商实际的业务运作范围和运作体量，从而影响到运输商的成本结构。同时，这也是影响与供应商形成持续、健康合作关系的重要因素。这里列举几个在运输采购中为实现cost saving常常会考量的因素：

1. 是否具备一个多元的供应商池：

很显然，如果没有足够大的供应商池子，那货主在招标或询价过程中很难充分地对比，并且获悉贴近市场行情的真实水平。如果我们总是持续重复过去，那我们不可能期待有不同的结果 。一般而言，货主需要根据自身的业务特性，在不同的业务模块（inbound, outbound，干支线，最后一公里，具有广域覆盖能力的大型3PL，具有业务专精的区域小霸王）配置多层次的供应商资源池

2. 充分利用对标甚至达成跨货主间的协同共享：

了解同行货主在特定区域和业务环节使用的供应商，并有针对性的进行接洽合作，以充分利用这类运输供应商在某个细分行业和运作领域内所能实现的规模效应以带来更有竞争力的成本和服务专业水平。我们已经看到了在汽配行业和消费品行业，越来越多的货主单位希望寻求跨公司间的合作，但倾向跨公司合作的货主一般为非直接竞对，且一般会通过一个第三方平台来开展。

3. 合理地规划、组织、评估招投标：

根本的逻辑是如何通过合理的业务量和竞争机制来谋求贴近市场的成本，标段如何划分（如何将标的拆分，并将不同的模块进行打包），招标的轮次安排，运输商投标的规则机制都会是影响招标结果的重要因素。而这当中最核心的一个环节是报价的评估。一般我们会根据历史货量或预测货量并结合不同承运商的报价进行模拟测算，然后模拟在不同业务授予场景下的成本分布情况，我们叫做场景分析（后续笔者对对场景分析进行细化阐述），而一旦涉及叫较多线路和较多承运商报价时，手工Excel的数据整理测算就会成为瓶颈，这时候一般货主在有限的时间和工作量的压力下就只能“得过且过”了，从而失去了一年甚至更长时间内与承运商研判、勾兑成本价格的最佳时机。

再看成本规避cost avoidance

成本规避的含义是延迟或减缓甚至避免来自市场的价格上涨所导致的采购成本增加。典型的例子是去年9.21治超新政实施以来市场上“涨声”一片，平均来看在成本端至少有5%的上涨， 因此很多货主不得不与承运商重新议价甚至再度开展招标来应对，而招标的结果往往又是较治超前有小幅上涨，那这样是否就无法在公司内交差了呢？实施上，采购很有可能已经实现了成本规避！比如市场价格平均上涨5%，但通过招标，货主实现了仅上涨2%的结果，这当中的3%就是cost avoidance！那怎样来论证市场行情的变动？一般通过成本对标benchmarking来实现，但去到非标准化运输服务又会面临的一个挑战是各家货主的定价结构（基础运费，附加费用，单价的货量区间）不一致，很难进行单一的价格对比，因此oTMS的oFreight利用的对比方式是统一化计算平均成本（吨公里/方公里）来进行比较，甚至可以按照货主的关键线路（货量较多的核心线路）进行平均成本的对比。

最后，经历“千难万难”，搞物流运输的采购同学终于也可以像采购零部件标品一样地采购运输服务了。

作者简介

Ethan Yang

oTMS Solution Consultant

一站式电子招投标解决方案的产品负责人

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在上一篇文章中，我谈论了确立、定义、优化KPI和设定指标对于衡量货主供应链绩效的重要性。如果你不能衡量它，你就不能改善它。为了不断进步，建立KPI至关重要。然而，计划只是执行的前提， 再好的计划也不如马上行动，否则就变成了纸上谈兵。企业要达成KPI，至关重要的就是做好这四步。

1.记录现有工作流

对于一家想在运输管理上获得不断进步的企业来说，找到衡量绩效的方法固然重要，但更重要的是能够记录整理现有的工作流以实现既定的KPI指标。

记录运输执行、管理过程工作流和相关SOP（标准作业程序）不单单是物流部门内部的工作。所有部门都应该参与其中，包括但不限于运输、海运、仓储、制造、客户服务、财务和其它相关部门，视公司情况而定。

2.分析差距、找出痛点

知道当下运输执行如何得到管理之后，就可以分析差距、找出痛点了。记录当前运输执行和管理过程工作流后，必然会立刻发现KPI与现实的差距，其造成的痛点可能会对成果产生影响，所以必须正式、科学地挖掘出当前工作流程中的这些痛点。

需要再次强调的是，各部门主要负责人都应参与这一评估，以便全面了解当前需要做出哪些改变，来实现KPI指标。

3.为缩小差距制定解决方案

找到痛点，接下来就该制定解决方案来缩小在运输执行操作中造成痛点的差距。

企业内部知识、行业优质实践和其他流程改变可以缩小这些差距，但理想情况下，科技（如运输管理系统TMS）会被用来支持当前操作的改进。

像TMS这样的科技可以帮助货主最大限度地提高生产力、节省时间，使其能够更快地作出更好的决策。使用正确的TMS可以通过降低成本、提升透明度，在遇到变化时提供更高的灵活性，为货主创造价值。随着科技和流程的共同变化，货主可以快速地、更有效地缩小运输执行操作中的差距，帮助他们实现KPI指标。

4.依照SOP优化工作

在制定了解决方案来缩小当前操作痛点引起的差距以后，就要建立符合理想运输执行和管理流程状态的SOP（标准作业程序）。这将是前进的方向，借此，运输将得到良好的执行和管理，以确保达成KPI指标。

“计划你的工作，并按你的计划工作”。有了KPI的建立和操作的优化，货主现在可以开始执行计划。实施和变更管理对成功至关重要，不该被货主所忽视。需要再次强调的是，各部门主要负责人都应参与，以确保成功。一旦开始操作，下一步将是衡量和监管已确立的KPI。为了达成这一目标，在我的下篇文章中，我将讨论准确、可操作的数据和用户友好、易于访问的报告以及商业智能的重要性。

作者简介

Adam Davis： oTMS VP of Managed Services，负责SaaS TMS、运输流程管控和咨询服务等相关工作。有16年大型跨国企业高管经验，曾在C.H. Robinson担任TMC亚太区总经理。

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近年来，物流业受到社会的普遍关注，随着我国互联网迅猛发展，给物流业带来了全新的机遇和挑战，但中国物流企业融资难的问题一直阻碍物流业的正常发展。据中国物流与采购联合会物流金融专业委员会估算，我国物流企业的贷款融资需求在每年3万亿元以上，目前被传统金融机构满足的需求不足10%，而且这10%大多是给了大型国有企业，小物流企业基本无法拿到正常融资。仅物流运费垫资一项，每年约有6000亿元的融资需求，但这部分需求只有不到5% 是通过银行贷款的方式得到。所以物流企业特别是中小企业的融资难度可以用“困难重重”四个字形容。

中小物流企业的融资困境既有其自身的原因，也有行业的局限，具体来看可分为以下几点：

1. 自身的经营问题：

由于中小物流企业的管理制度、经营不规范，导致市场竞争力不足，抗风险能力低，容易遭到市场的淘汰。数据显示，中小企业的平均寿命只有2.9年。银行对于中小企业缺乏信心，为了规避坏账风险，往往不愿意向他们发放贷款，即使发放贷款，也会严格控制贷款金额和期限。

2. 自身财务不规范：

很多中小物流企业缺乏规范的财务制度，财务报表难以体现企业运营状况。有些企业主更是将公司资产和个人资产混为一谈。导致金融机构也很难准确评估企业的资信状况，这就给发放贷款带来了困难。如果通过资产抵押来贷款，物流企业又缺乏固定资产，企业主只能通过抵押个人资产来为公司筹集资金，一旦公司运营发生问题，还会牵连自己的家庭。

3. 行业信息不透明：

物流行业的管理存在着严重的信息不透明，一单货物从货主发出到收货人手中要经过3PL，专线，司机的层层分包。在运输途中，货物到哪了，出了什么问题，甚至这单货物是否真实存在都难以查证。这就给运费保理业务的开展埋下了隐患。一单多贷等情况的发生大大提高了金融机构的风控成本和坏账率。

4. 融资特点：

金额小、需求急、频率高。物流企业的融资需求主要来源于运费结算周期带来的运费垫付，所以具有金额小、需求急、频率高的特点。目前市场上常见的企业贷款程序繁琐，审批时间长，很难契合这种资金需求特点。尽管有些金融机构已经开始尝试推出面向物流行业的贷款，但是由于对物流行业缺乏认知，加之物流行业信息不透明的问题，这些贷款难以真正落地。

5. 融资渠道缺乏，恶性循环：

由于信用和风险识别成本较高，而且通常信用等级低，抵押担保难以实施，中小物流企业很难从正规金融机构获取足够的资金支持。为了解决资金周转困难，企业主们只能转向同乡贷等非正规渠道进行贷款，并承担极高的贷款利率，从而埋下更多安全隐患。

因此，必须对当前中小型物流企业融资难面临的问题和风险有正确的判断和认识，采取行之有效的策略，方能使物流企业步入健康良性的发展轨迹，更好地发挥物流企业在社会服务中的重要作用。

oTMS作为市场领先的物流互联网平台，一直秉承市场化发展与创新技术为己任，利用现代的互联网、大数据、区块链和智能计算等技术的发展将为物流企业的融资提供发展机遇。同时以“开放、平等、协同、分享、共赢”的思路，为市场创造无穷活力与空间。oTMS无缝对接了金融机构（银行、信贷公司、支付企业），打通了企业与金融机构的隔断，建起了信息、数据、流通的桥梁。真正实现商流、物流，资金流和信息流大统一。

oTMS 推出了物流金融产品—运费宝，通过对于大数据的分析和整合，做到信息透明，全程管控，通过提供物流评估信息，大大提高金融机构的审贷效率，降低物流金融信贷风险。真正解决物流企业融资难，融资慢，利率高的痛点，能够实现贷款无壁垒，2天批复、当天收款、利率更低于市场30%！为物流企业及承运商的资金流转保驾护航。oTMS金融产品的推出，昭示着DI（data intelligence）时代来临，它将是金融变革的一缕清风，加快金融转型步伐，引领行业的变革与发展。

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