随着前端业务复杂度越来越高，订单碎片化（也即单个订单变小、而订单频率增加）趋势越来越明显，业务模式升级或调整的频次越来越快，企业不得不在物流管理上创新，于是TMS逐渐从少数企业的锦上添花之选成为不可或缺的一项“利器”。

但如何选择TMS，则成为企业物流管理工具的能力与货物增长和复杂程度是否协同，成为决定物流战略能否成功的关键因素。

如何选择TMS,才能真正实现其价值？

1.功能与业务的匹配性
在货运市场上，普遍存在货主、三方、专线直到司机、乃至收货人这样的纵向链条，在这个链条上每个参与者都有从不同层面使用TMS不同功能的诉求，但是每一方的诉求又不尽相同，目前市场上有许多专为其中某一环节使用的TMS，比如三方物流常用的蓝桥、预谱，对货主、司机和收货人就不那么适用，收货人显然无法通过蓝桥软件便捷的查询货物在途信息、或者注册收获差异、评价司机服务等。

所以，首先重要的是了解自己的运输业务，然后基于业务管理的需求确定目标TMS应该具备的基本功能模块，来框定TMS的基本选择范围。这个功能并不是越多越好，比如说对于大部分以零担运输为主货主企业来说，通常是基于合同管理运输时效、结算费用，至于承运商如何提高装载效率、重抛结合等，并不是货主关心的、甚至不是货主能够控制的，那么这时候“装载优化”这一功能模块就不一定成为货主选择TMS的判断因素。所以，在功能模块的选择上应该是越匹配越好。

2.解决方案的完善性
在通过功能匹配框定了一定领域的TMS供应商之后，接下来需要考虑的就是功能的解决方案的完善性。通常来说，对与货主企业来说，运输管理的核心流程基本涵盖了：物流招采、合同执行、运单管理、调度、执行、追踪、结算、审计、数据分析这些核心领域。但每个环节又充斥了大量的细节，企业与企业间的操作、流程不尽相同，目前也有不少TMS都能够覆盖到这些领域。这时候就要考验在每个模块上功能与实际业务的贴合度、兼容性和拓展性，这也是影响TMS项目成败最关键的一点。

几个月前，笔者曾有幸试用国内某号称对货主客户免费的“新生”TMS，在登录界面的一刹那，看到和国内相对成熟的TMS相差无几的登录页，笔者的内心是感动满满的，以为中国TMS领域又将增添一抹亮色。然而，随后半小时的每一分钟，笔者的心情都在经历连续断崖式下挫！！所谓败絮其内不过如此：支持运费计算，但不支持运单整合计价；支持阶梯计费，但不支持快递首重续重的计费；支持订单分配给下游，但不支持订单拆段（提货/干线/送货）…如此种种，笔者也只能在此提示有TMS需求的读者朋友：选择TMS，务必要让供应商能把方案做到细节，如果一家供应商能够基于调研的真实业务场景做方案，说明第一这家供应商对自己系统的完善性有自信；第二愿意对客户负责；第三方案能够落地。

另外分享一个快速判断的捷径：经过实践验证的、尤其是同行业类似业务场景的实践验证的，往往是适用的、可以落地的。目前来看，在鞋服物流领域，oTMS应该是功能完善性最好的、也是耕耘时间最久、业内客户数最多的。

3.技术和性能
技术可以主要看操作易用性、部署难度和复杂性、数据安全性。基本来说，如果一个TMS同时支持APP、网页端、API，那么我们认为他的操作易用性是较高的。对于部署和安全性来说，目前主流的看法是SaaS以其不需本地部署、即插即用、系统和数据由专业团队专业维护支持，所以必然会成为TMS主流。

在2018年Gartner运输管理系统魔力象限的报告中，也做了清晰的阐释：
Cloud has become the dominant delivery mechanism for TMS solutions. Almost all growth in the TMS space comes from cloud TMS offerings. Gartner notices far less new investment in on-premises applications. The number of TMS end-user companies that has started transitioning their TMS solutions from on-premises to the cloud also continues to grow, either through switching vendors or switching platforms within the same vendor.
“云服务已成为运输管理系统方案的主要机制。几乎所有TMS领域的增长都来自云TMS。Gartner注意到，对于企业传统私有部署应用的新投资正大幅降低。TMS终端用户企业已开始从传统私有部署方案转向云服务方案，他们或是选择更换供应商，或是仍使用同一供应商但选择切换至云平台。”

性能这一点不容易从操作层面看到，但在真实业务中又非常重要，毕竟谁也不想双11的爆发单量卡在TMS迟迟无法下发快递、带来一系列运作问题。继续采用一个简单的判断方法就是：如果一家TMS已经顺利处理过起码单日百万级的订单，那么从结果上验证了系统具备一定的高并发性和稳定性，我们基本可以放心的把业务交给他。反之，则要三思而后行。

4.用户界面的友好性
一个好的界面可以让用户专心的处理好自己的工作，而无需频繁的打开多个软件或窗口。直观而简洁的设计，使系统很学习成本变得更低，员工更容易上手使用。另外，模块中的标准、优先级、仪表盘、分析、商业智能、多语言，都是一个成熟TMS系统所应具备的功能。

5.客户支持能力
这点包括了实施服务，培训和维护，也就是我们常说的“售后”，国内外一些比较现金的SaaS供应商也有叫”客户成功“的做法。其实很容易理解，TMS和一般的财务软件、仓储软件不同，后者的用户数量往往很少且固定，加之办公场所也固定，通过on site的培训、要求、监督，其实是很难”失败“的。但运输业务，是企业中唯一发生场所不固定（可能发生在全国每个地方、甚至海外）、参与人员不固定（往往层层转包），所以非常难于管理、但又非常重要的（因为直接面对客户、直接影响客户体验，也因为运输支出往往不小）。

推行TMS的过程，注定是一个难度更高、时间更久、方法论更重要的过程。这也就容易理解为什么SaaS供应商更关注“客户成功”了，因为SaaS是订阅式，客户觉得有价值才会持续续约、才会产生长期利润，而传统软件的”一锤子买卖“模式也决定了在初始收取较高费用后，不会过多的关注客户是否真的上线成功、是否收获价值。那么在选型中，笔者建议各位朋友不妨额外关注SaaS供应商、以及他们在这一领域的方法论和经验值。

6.市场的领导力
市场领导力包含了市场的占有率和产品的前瞻性。不过这里讲占有率倒不是为了跟风，而是基于运输市场交叉重合、多层分配的特性决定的，也就是对一个货主企业来说，往往他的1个到几个承运商不仅承运自己的货物，也承运其他客户的业务，然后他们再向下的下游分包商、再下游分包商、直至司机都是如此，都承运了超过自己1家的货物。

选择一家有市场占有率产品，意味着很大可能性下游、下下游的一些承运商、司机已经在使用这个产品、或者未来其他业务上很可能也会用到该产品，那么就大大降低了推广难度又提升了使用效果。目前，oTMS应该不仅在鞋服领域TMS市场占有率遥遥领先，在制造业、医药、汽车、化工、消费品等综合领域，市场份额也是稳居第一的。从这个角度，笔者认为是有加分项的。

那为什么要考虑“前瞻性“呢？其实是为了企业长期更好的投资收益比。大家可以明显的看到，经营环境的变化正在越来越快，从传统的实体商业，到电子商务，再到新零售全渠道，变革在越来越快，对应的企业的运输管理必须要走在前列。我们常说的”兵马未动，粮草先行“，所谓”粮草“其实就是供应链、就是物流能力，这个是要走在企业战略的最前沿的，而不应该是等到业务变更了，业务向物流部门提需求、物流部门再向IT部门、向供应商提需求，这种情况下企业的响应就会落后于市场、落后于竞争对手，而物流部门难辞其咎，我想这是各位都不想看到的。那么找到并且选择一家对市场、对行业有深入洞见，并且快速更迭产品、始终走在市场前沿的TMS供应商，才能帮助我们更好的实现供应链部门对于企业的生死攸关的战略级意义。

oTMS在2013年发布B2B运输管理平台，2015年发布EC电子商务平台，2016年发布全渠道运输管理平台，2017年发布B2B物流无纸化解决方案…其实一步步扎实的走在了行业最前沿，而更难能可贵的是，对于他的老客户来说，这些功能的不断升级、优化都是不额外收取订阅费的，也就是说客户是可以免费使用这些全新的功能的！而且笔者相信，全渠道、乃至无纸化都绝不是物流升级的一个”终点“，也只是一个中间状态。TMS运输管理系统已成为企业供应链管理不可或缺的利器。市面上的TMS五花八门，那么，TMS选型到底应该遵照怎样的原则？未来的TMS市场又将如何发展？让笔者以自身经验来为您解疑答惑。

企业TMS选型应遵循哪些主要原则？

1.低价策略不可取
企业决定投资TMS，核心目的是获得管理价值。所付出的不仅仅是软件采购的成本，还包括流程再造的成本、实施推广的成本，如果一味追求低价甚至免费、而不能获得预期价值，绝不是一项划算的投资。而太多实践告诉我们，免费的往往是最贵的。当然也不是说完全忽略价格。结合上述TMS在实施上不同与其他系统的特点，笔者建议提高技术标（方案标）的权重、适当降低价格权重。

2.项目型软件于企业长期发展无益
项目型软件的好处是可以通过定制化开发100%满足客户需求，但相应的也要为这些开发付出成本。但如前文提到的，企业经营环境变化越来越快，项目型软件的适用期（上线到二次开发）越来越短，其性价比正在大大降低。其次，企业上线TMS的过程也是流程再造的过程，一定涉及到行为模式的变化、操作流程的变化甚至SOP的变化，才能起到提高管理水平的效果。如果线下怎么做一成不变的搬到线上，“基于线下流程设计线上系统“ 往往难以收到预期效果，最终导致TMS项目的失败。最后，不得不提的是TMS成功的核心之一是实施和推广，而项目型软件往往重开发、重测试、重功能，在复杂人群复杂项目实施上缺少经验和关注，也容易导致TMS的失败。

3.完善的综合积分卡
综合积分卡是国内常用的软件评标方式，在TMS的选型上同样适用。但和其他软件不同的是，基于前文提到的运输管理的特殊性、时代的动态性，都应该体现在积分卡的内容和权重上。前文提到的六项基本因素，再增加价格比重（建议不超过20%），应该就可以形成较为完善的TMS选型综合积分卡。

TMS 市场规模及发展趋势

随着互联网对于企业的影响进一步深化，以及企业的数据需求日益增长，TMS必然将成为中型及以上货主的“标配”。就像现在我们很难相像在一个3000平米以上的仓库中没有WMS该怎么运作一样，笔者相信在很快的未来，供应链经理们也将很难接受没有系统、由无数电子表格+邮件+电话管理的“刀耕火种”的运输。如果要来预测这个市场的容量，那么我们可以按照年运费2000万做一个分水岭，超过这个那么可以认为TMS是刚需、标配，低于这个目前可以认为是更长期的跟随者。按照CoG (Cost of Goods) 2%来计算（当然这仅仅是个估算，不同行业CoG相差十分巨大），年营业额应该不少于10亿。符合这一条件的货主公司，在国内的量级应该有数千家，所以这个市场规模还是十分可观的。

1.从传统软件向SaaS转型
TMS作为一种具有强行业属性的信息系统，已经从以往物流企业需求，近几年渐渐转变为上游货主的共同需求。但传统软件仅能完成企业内部的管理需求，这一信息孤岛的状况无法适应业务快速变化，甚至反而会成为鞋服企业快速响应市场变化的“桎酷”。

目前运输市场结构是：货主－物流公司－运输公司/专线－司机－收货人，其中牵扯到多级外包和复杂的业务逻辑，互联网是唯一能够低成本、低门槛、灵活地连接不同企业进行协同的技术，而中国的运输执行中最重要最挑战的部分，正好是去解决不同企业间的协同。传统软件无法链接各方，同时也无法像云端互联互通的SaaS软件一样快速更新迭代。

在实际的使用过程中，oTMS物流SaaS协同平台通过互联网模式来整合线下有效的运力资源，改善客户体验，提高运输效率，真正做到了运输过程透明、可视化、可监督。同时，运用信息技术来提升产业链的沟通与协作，更提升了整个产业链的运营效率和服务品质。oTMS物流SaaS在云端构建了一个生态，为不同的企业组织建立快捷沟通和协同的基础设施，并把必要的业务信息留在生态，oTMS的架构可以促进货流数据的线上化和标准化。随着平台上数据的积累，大数据驱动也因此成为可能。智能的报表让企业更好地感知自己的物流，而成本对标也为各个企业提供了参考。

因此，物流SaaS化是物流信息服务发展必然趋势。市场竞争趋于白热化，技术才是企业竞争的核心，物流SaaS不仅仅是帮助企业更好地管控，做到降本增效，更提供了持续优化的方向和空间，为企业创造更多的商业机会。

2.移动+场景化
公路运输—天然的移动场景，人，货，信息的流转都可采用TMS产品移动端来覆盖。目前手机APP已经是各个TMS产品的必备附属产品。但是工具属性更甚于场景属性。随着TMS产品市场的越来越细分，移动产品也会更场景化。例如，移动设备打印运输面单。

3.人工智能（AI）的应用
人工智能技术已经向各个领域发展，就运输而言，如装载优化、路径优化、结合电子签名的人脸、语音识别的签收等等，都已逐渐应用到TMS中。虽然还有不少优化空间，技术共识已经形成。

4.PaaS雏形
PaaS（平台即服务），是指将一个完整的软件研发和部署平台，包括应用设计、应用开发、应用测试和应用托管，都作为一种服务提供给客户。在这种服务模式中，客户不需要购买硬件和软件，只需要利用PaaS平台，就能够创建、测试和部署应用和服务。与基于数据中心的平台进行软件开发和部署相比，采用PaaS的成本和费用要低得多。
与其他类型的SaaS平台相同，当SaaS TMS产品形成市场共识，并且产生头部企业之后PaaS就将是必经之路。丰富的openAPI、插件、工具、合作伙伴，将进一步帮助加速TMS产品发展。

不论甲方企业，还是乙方厂商，只有不断革新技术，走在前端真正解决物流运输中的难点痛点，才能引领市场，引领行业。笔者相信，随着科技地不断推动，刀耕火种的B端供应链也将变得和C端一样先进、迅捷、高效、省心。

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近几年，从中国企业们尤其电商平台之间日益激烈和白热化竞争中不难发现，其实质是供应链的较量。如何有效地将企业三流合一（企业流、订单流、仓储配送货物流），整合为一条高效低本的供应链，从而创造出更多价值，是每个企业面临的挑战。

本期，安踏体育的副总裁陈剑聪先生为我们从四种不同商业模式下的物流着手，分享那些让企业最终突围的供应链思维。

优秀物流能力从何而来？用升级的服务应对变革的商业模式

1. 物流 VS 批发模式：

很多企业的角色从最初做品牌，到经销商，再到之后线下门店的部署。这种模式非常简单，发展速度也十分之快，尤其在运动领域。以我们熟悉的阿迪、耐克为例，在全国范围内有一或两个仓，面向二三十家客户、经销商。配货频率平均每周一次，通常采用订货模式，即，出厂（完成生产）后，指定这批货分配给哪个经销商。该模式下的物流服务，对下游经销商的运营能力没有太大要求。也正因为整个物流的价值没有被体现出来，到了2012年出现了库存危机，逼迫了该模式的被升级。

2. 物流 VS 零售模式：

有别于批发模式，零售模式可谓是一步到位。像ZARA、热风、绫致等很多我们熟悉的品牌，都是跳开经销商的直营模式。或者，经销商角色保留，只是通过零售的管理直接参与进来。

一般而言，从工厂到RDC到门店，网络布局是4-7个仓库。随着零售管理模式下，仓库数量的大幅减少，力量趋于集中。而越来越多自动化和系统的投入，让仓库的浪费率继续降低，最终物流管理的整体效率会高出很多。不少企业意识到了该模式对网络规划能力的要求，会倾向于寻求一些专业咨询公司的协助，来最大程度体验供应链价值。

3. 物流 VS 电商模式：

电商模式最突出的一大优势，就是把平时零售的订单归整到一个仓。尤其在双十一这种产生庞大单量的促销节日，该优势尤为显著。但另一方面，如何平衡促销节日和平时的仓库劳动比例问题，是企业的另一挑战。

“云仓”的概念因此油然而生主要涵盖了6大优势：
1. 多个RDC就近发货，时效提高了，大大增强客户体验
2. 将集中配送改为分区域配送模式，达到成本降低（快递成本下降）
3. 通过大数据监测各区域的销售数据，以达调节各个RDC库存的目的。
4. 各个RDC可以就近操作唯品会业务，避免双重模式的管理
5. 解决类似双十一等极端的订单操作情况
6. 利用与快递公司的区域优势，来确保配送时效的优化，同时保证高服务水平

4. 物流 VS O2O模式：
O2O是什么？真正的O2O模式，是从产品开发、促销，再到线上线下的渠道同步。比如，双十一期间，线上、线下的促销力度应是一致的。只有做到让消费者体验同步，库存共享，库存才能下降得更多。ZARA为了实现这一点，它每个配送到消费者手中的包裹，都要求必须与实体店中的完全一致，甚至有时还会喷些香水，提供消费者非常好的体验。

O2O之后的新零售模式，就是以消费者体验为中心的零售变革。而消费者体验和物流相关的就是“快”，超出预期。

什么是注定成功的供应链思维？三流合一、体现物流价值为导向

电商是以技术的发展，来推动商业变革；新零售则是以技术为依托，来驱动商业模式。物流价值何以体现？必须是用不同的物流解决方案、能力和规划，去匹配不同的商业模式。而多品牌战略、全渠道、以及线上线下的深度融合是安踏以及每个品牌接下来将面临的考验。

另一方面，对物流从业者而言，一定要具备供应链思维。向“钱”看，也要向“前”看，从采购、销售、供应链、甚至零售端这样的整个链条去看。商流、信息流、资金流、物流，如何让实现三流合一，是每位从业者需要深入思考的。阿里巴巴用平台解决了信息流、商流，用支付宝解决了金融现金流，用菜鸟解决了物流；京东通过三流合一，获得了商业的掌控权。

企业之间的竞争，本质是供应链的竞争。供应链作为一种软实力正在改变世界。这也是我们要有供应链思维的原因之一。

最后，对于物流人：我们不仅仅是产品的搬运工，更是价值链中的核心！

YYsports 是由中国运动及休闲产品零售领航者、香港联交所上市公司：宝胜国际控股有限公司投资设立，是中国杰出的运动服饰产品零售商及代理商之一，是具有超过二十年经营运动用品及生活休闲产品的专业公司。

什么拖了品牌加速奔跑的后腿？

随着业务量的快速增长，以及门店业务的迅速扩张，即便是行业领军者——宝胜国际在RDC / DC、门店的物流管理中依然面临了这些挑战：

1. 运输追踪：异常确认，追溯难。面对每天庞大体量的订单，依靠点对点的电话方式去确认货物的配送情况显得不切实际。因此，“没有投诉就是没有问题”似乎成了这一共同痛点下的物流人心照不宣的工作法则。
2. 承运商：层级网络繁多而复杂。很多情况下，承运商对于他下游的配送情况也一知半解，不知从何管理。“货送到没？有没问题？”几乎在每一层运输无限循环上演。“明知对方很多谎言，我也只能选择接受”，成为了大多物流人痛苦的经历之一。
3. 回单：手工单据，回单慢。
4. 对账：总部管控，对账难。如果单掉了，账要不要结？即使结了账，这些堆积如山的订单还要保留多少年？

加速奔跑之下的思考

1. 如果2B物流也能有2C的体验？

货物的配送，在落地之前，为什么消费者可以追踪到几乎每一个环节的配送情况，而企业不能？甚至认为这是理所当然的。如果想改变，那些企业下游的承运商，习惯了十年如一日的“舒适圈”状态，会配合企业的改进吗？针对眼前的问题，宝胜尝试通过内部系统来打通运输的一些环节，有多少货今天可以委托出去，委托给谁，怎么追踪等等。付出了非常高的成本，但受限于技术以及对运输市场的专业程度，始终还是未能达到想要的里程碑。

2. 如果 “各自为政“ 的分店制度下，能有“统一、标准化”的管理指标？

由于是分公司制度，在企业的日常管理和运营中，宝胜国际的每个分店会出现标准不同的情况。比如，合同中的KPI考核，通过什么样的工具去进行？指标是否统一？如果每个分公司的“个性化”之上，能建立一个大的统一性的标准，从合同到作业流程，整体的管理是否就能做得更好。

3. 效益与成本的权衡，应侧重于什么？

相较于成本，宝胜国际对效益更为重视。他们认为如果把效率提高，成本自然而然地会下降。比如，原来要五辆车来完成的运输，现在只需三辆，那么剩下的两辆就能去做其他的服务。因此，在成本与效率之间，能产生很大的质变。

姿势正确，才能飞速前进

宝胜国际：我们在不断地探索，寻找一个能够让我们的运输管理实现全面提升的系统。希望凭借它丰富的经验，让我们在与承运商、店铺以及其他职能部门交接协作时，能得到一些帮助。甚至让每一环节的运输可视。比如，这张订单现在在卖家仓库还是路上？大概什么时候送达？让B2B物流同样有2C的体验。我们认为，把上述这些串联起来，其实就是一直以来大家寻求的准确数据，这是一个非常重要的根基。我们的智能分析，策略，服务提升都依赖于它。

让运输管理事半功倍，系统选择的六项标准

仓出——店回——店调，是宝胜国际此类服装时尚企业常规的三项业务。从统一化复杂的业务管理，优化资讯和运输业务流程，到对运输全程的透明可视，以及最终在自动计费在线对账后，完成运输数据报表的分析，通过这样一个智能的闭环模式，来让运输管理事半功倍。

1. 复杂业务统一管理

宝胜国际：标准化管理中，仅仅是处理这些运单就能引发一些列的“故事”，字迹问题，表述问题，流转问题等。

2. 系统资讯流程优化

在B2B模式之后，宝胜国际又展开了B2C以及O2O的作业。和很多同行一样，面对庞大的O2O订单量，从揽收、在途、派件、到签收，如果不通过系统，这些运输要怎么进行？快递公司那么多，去哪选、怎么选、合作哪部分业务，这些都是问题。

3. 运输业务流程优化

宝胜国际：过去我们与很多承运商的合作，对方的价格优势会作为权衡的重要指标之一，即使在一些方面他们的认知、能力还不到位。在近两三年中，我们一直在尝试更换承运商，对方IT能否很好接受系统，成为比较重要的考量点。

4. 运输全程透明可视

宝胜国际：在运输全程追踪方面，我们已做了一个看板。看板中有很多图，可以让我们聚焦到每一个城市，甚至是这个城市里的县，每天产生了多少张订单，完成了多少。这些信息每天更新一次。其实，“可视化”其实基于系统中各个环节的打通程度。系统通了，在资料库中呈现出来的真实数据，就是我们要的结果。目前，我们在可视化部分实现的程度就是，能非常直观地知道每个县、市的最想状况是什么，不再需要我们工作人员通过电话一个个去跟踪货物情况。

5. 自动计费在线对账

宝胜国际：对于帐单支付，我们希望在未来，物流、信息流与财务流能够同步，形成一个闭环，让作业变成可被信任的帐单。我们从原本的手工对账，到现在喝着咖啡轻松完成对账，这个全靠oTMS。

6. 运输数据报表分析

宝胜国际：其实，当数据可视化了，很多问题都迎刃而解了。比如，我们从不同角度来评估承运商，这个月完成了多少订单、准确率、失货率分别多少？我们的仓出、店回占比多少？在做策略的时候，非常需要这些数据来提供支持。以及日常的管理和运营，调整的空间在哪里？对于承运商和合作伙伴，优化的空间在哪里？

改变仍在继续，提升物流管理，让品牌奔跑加速

1. 打通财务系统，完善运输闭环

现行流程问题：传统的人工对账模式下，付款耗时耗力。对账标准不统一，尤其在处理一些异常账单时，需要花费较长的时间处理，对财务的最终结算和付款造成了直接的影响。

计划优化方式：标准自动化的账单处理模式，能支持多种计费模式和差异注册；把物流、信息流、财务流互相打通（即，三流互通）让各类单据信息同步。对于异常对账采取外包方式，同时进行运费咨询分析。

2. 线上线下运力整合，建立动态网络

市场发展趋势：增加的碎片化订单、更多元的业务类型、服务要求各不相同

对物流的需求：库存最大化利用、运输网络灵活多变、具有竞争力的价格

对于未来的期待：根据重量区间、成本、交付时间、业务区域等不同维度将运输订单分配给对应最合适的运力；通过更灵活多变的运输组合和优化方式，降低运输成本

3. 借助大数据能力，为整合与决策提供支持

能全面知晓运营情况：如订单状态的分布（订单未被分批、提货、送达、及时上传回单等）；货量运往的地理分布(生意和客户的分布)，了解和划分重点区域、设置管理的侧重点；丢失、破损、特殊费用等异常情况时间标记，异常规律分布

能够系统分析运营表现：如，各种类型订单的运费是多少，占比、单价有什么不同？不同业务的发货、退货、平行调拨、电商哪里的运费支出最多？趋势如何？哪些费用在降低？哪些在上升？承运商多维度考核情况（准时送货率、完整送货率、运作业务量）

能够对标行业运营状况：同行承运商的运作成本和情况趋势；特殊日子和季节性业务趋势对标。

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