对物流经理人而言，有一个可以近乎“我和你妈掉河里你先救谁”的难题：年年物流成本要严控，服务质量不能降，创新举措不能少……

 

这个“ 又要马儿跑，又要马儿不吃草”的难题是这样开始的：

 

物流管理从业人员十分关心而又经常被老板挑战的问题是：如何判断、验证我们现有的运输成本是否合理？是否贴近市场？

 

或者换个问法是：“即使今年招标降了3%的成本，但这是否就是合理的呢？是否有机会降到5%呢？”或者说“即使今年招标的运输成本比以往运输成本高了2%，就一定意味着采购没有达到预期结果呢？”

 

从专业采购的角度看，这当中的2个角度叫做：cost saving（成本节省）和cost avoidance（成本规避）。

 

先看成本节省（cost saving）

运输作为一个特别的服务门类，和一般企业物料直接采购，甚至与其它间接服务类的采购（如酒店，差旅）相比具有极度的非标准化特性，企业所处的行业（比如针对消费品和工业品迥异的业务模式），提供服务针对的特定业务环节（inbound供应物流，outbound分销物流，干线运输，最后一公里，逆向返货…..），运输供应商提供对应服务的履约成本和运作模式也会有很大的差别。

 

这里举一个运输非标准化所带来的“不可预期性”的一个典型例子：某知名3PL公司长期服务于国际、国内优质泛消费品品牌，其公司规模、品牌、业务网络、服务能力、解决方案能力都算是有口皆碑。但当其运作某国内一线运动品牌的国内运输业务时，最终由于服务质量差强人意、乙方业务盈利惨淡双方不欢而散。这是为什么呢？

 

究其根本原因在于该业务在招标时甲方被该3PL“展示出”的出色的运作能力、行业口碑和品牌价值所动， 但该品牌商的成本控制和该3PL的“价格”有不小的差距。因此最终该3PL为了尝试扩张业务、走量，接下了这单生意，因而选用了低于其惯常标准的下游服务外包商以匹配相应的成本，造成服务水平不稳定。该3PL本身平台内具备的优质资源却不能为用，造成最终一拍两散的结局。

 

由此看来，货主方的运作服务诉求需要同运输供应商保持高度的对称：货量分布，运输的频率，订单大小，服务的范围（是否有装卸、上楼，送货是否有超远范围等等），甚至是业务授予的规则（按照标段授予，还是有可能按照单线路授予业务），这些最终都会影响到运输商实际的业务运作范围和运作体量，从而影响到运输商的成本结构。同时，这也是影响与供应商形成持续、健康合作关系的重要因素。这里列举几个在运输采购中为实现cost saving常常会考量的因素：

 

1. 是否具备一个多元的供应商池：

很显然，如果没有足够大的供应商池子，那货主在招标或询价过程中很难充分地对比，并且获悉贴近市场行情的真实水平。如果我们总是持续重复过去，那我们不可能期待有不同的结果 。一般而言，货主需要根据自身的业务特性，在不同的业务模块（inbound, outbound，干支线，最后一公里，具有广域覆盖能力的大型3PL，具有业务专精的区域小霸王）配置多层次的供应商资源池

 

 

2. 充分利用对标甚至达成跨货主间的协同共享：

了解同行货主在特定区域和业务环节使用的供应商，并有针对性的进行接洽合作，以充分利用这类运输供应商在某个细分行业和运作领域内所能实现的规模效应以带来更有竞争力的成本和服务专业水平。我们已经看到了在汽配行业和消费品行业，越来越多的货主单位希望寻求跨公司间的合作，但倾向跨公司合作的货主一般为非直接竞对，且一般会通过一个第三方平台来开展。

 

3. 合理地规划、组织、评估招投标：

根本的逻辑是如何通过合理的业务量和竞争机制来谋求贴近市场的成本，标段如何划分（如何将标的拆分，并将不同的模块进行打包），招标的轮次安排，运输商投标的规则机制都会是影响招标结果的重要因素。而这当中最核心的一个环节是报价的评估。一般我们会根据历史货量或预测货量并结合不同承运商的报价进行模拟测算，然后模拟在不同业务授予场景下的成本分布情况，我们叫做场景分析（后续笔者对对场景分析进行细化阐述），而一旦涉及叫较多线路和较多承运商报价时，手工Excel的数据整理测算就会成为瓶颈，这时候一般货主在有限的时间和工作量的压力下就只能“得过且过”了，从而失去了一年甚至更长时间内与承运商研判、勾兑成本价格的最佳时机。

 

 

再看成本规避cost avoidance

成本规避的含义是延迟或减缓甚至避免来自市场的价格上涨所导致的采购成本增加。典型的例子是去年9.21治超新政实施以来市场上“涨声”一片，平均来看在成本端至少有5%的上涨， 因此很多货主不得不与承运商重新议价甚至再度开展招标来应对，而招标的结果往往又是较治超前有小幅上涨，那这样是否就无法在公司内交差了呢？实施上，采购很有可能已经实现了成本规避！比如市场价格平均上涨5%，但通过招标，货主实现了仅上涨2%的结果，这当中的3%就是cost avoidance！那怎样来论证市场行情的变动？一般通过成本对标benchmarking来实现，但去到非标准化运输服务又会面临的一个挑战是各家货主的定价结构（基础运费，附加费用，单价的货量区间）不一致，很难进行单一的价格对比，因此oTMS的oFreight利用的对比方式是统一化计算平均成本（吨公里/方公里）来进行比较，甚至可以按照货主的关键线路（货量较多的核心线路）进行平均成本的对比。

 

最后，经历“千难万难”，搞物流运输的采购同学终于也可以像采购零部件标品一样地采购运输服务了。

 

作者简介

Ethan Yang

oTMS Solution Consultant

一站式电子招投标解决方案的产品负责人

相关信息：TMS、tms系统、物流运输管理系统、物流管理软件、物流管理系统、物流运输系统、运输管理系统、物流管理信息系统、物流公司管理系统、运输公司管理系统

参与招标，对于传统第三方物流企业（3PL）来说，是接触业务的大好机会，这些企业希望能够通过招标，实实在在获得一些业务，建立服务于行业标杆企业的案例。然而，对参加招标说爱你，并不容易。每年这些大大小小的招标，每一次都是劳心劳力大工程。

 

那么对于传统方式地招投标，3PL到底有哪些痛点？

 

1.报价轮次多，数据处理复杂

甲方企业传统招投标一般至少会有2轮或者3轮乃至更长的招标周期，其主要目的是通过多轮次竞标来筛选供应商，逐步淘汰一些不符合企业物流要求的供应商，同时通过这样的方式来获得一个没有水分的报价，从而为未来一年或两年的物流运作打下良好的成本基础。

 

多轮次的竞标意味着多轮次的报价提交，甲乙双方在处理报价时就需要耗费大量的人力进行多维度的评判和测算，因为看似数字的游戏却与受益息息相关。在报价同时，3PL自身也需要留存多个版本的报价，并且在客户认可之后，还要再次核对客户反馈的价格与自己提交的版本是否一致。某些复杂的招标基本可以让三方物流业务人员筋疲力尽。

 

2.报价线路多，价格体系复杂

大型甲方企业因业务模式复杂，客户分布广泛，导致其报价异常复杂，主要体现在两方面：

 

1) 线路分布非常分散而且数量庞大——某些企业在全国有30多个RDC（区域配送中心），而每个RDC又有几十条上百条的周边配送线路，折合起来一个报价光线路就有两三千个。

 

2) 报价结构复杂——很多企业在设计报价模板时候，会根据自身企业货量情况，将报价的公斤段/立方段进行拆分，从而可以根据不同运量得到不同的价格。另外也有很多企业因业务模式复杂，会衍生出很多的特定服务需要3PL企业支持，例如：驻场服务、临时仓储服务、货物打包服务、拆箱验货服务、简单检测服务等等，而这些特定需求有时候又需要3PL进行单独报价，往往会导致整体报价结构非常复杂。

 

而这样的复杂价格体系，其实不光在招投标阶段给测算造成麻烦，同样在实际运作中的每月结算也会有很大困扰，很多物流企业每月对账都要花费很大的人力物力，直接导致企业效率低下。

 

3.纸质文件多，不环保且低效

招标过程中，因没有第三方智能平台，3PL除了提交电子报价以外，还需要提交纸质文件用于甲方企业开标和存档。一般而言，这些纸质文件除了报价，还会包括公司资质、方案、招标承诺协议等等文件，文件需要多份，并且密封。

 

这样的操作方式不仅不环保，而且整个过程非常低效。以笔者为例，之前参加某企业招标，单份招标文件多达80多页，包含各种甲方企业需要的资质文件、车辆信息、公司认证证书、方案、报价等等。其中仅整理这些纸质文件并且装订，就耗费了一下午的时间。

 

4.公司内部流程因素导致盖章周期长

大型企业一般层级较多，每个部门各司其职，申请流程也相对比较复杂，尤其是需要公章的申请，必须经过管理层领导确认，一般盖章的周期大约会在2-3周，这个周期占到了甲方招投标周期的三分之二，其效率可想而知。

 

5.供应商选择面和支持度

3PL存在的意义在于可以整合社会的零散运力，为甲方企业提供相对整合的资源和统一的管理。因此，下游供应商的多寡好坏可以说是3PL的命脉。

 

下游供应商应按照3PL的时刻表、操作要求等内容统一执行。但如果下游供应商运作不利、价格没有竞争力，那么3PL也就没有机会与甲方企业开展合作。所以从另一角度来看，拥有更广阔的供应商池和更优质资源，才是3PL招投标获胜的要素之一。

 

综上可以看出，参加传统招投标，3PL痛点多多。那有什么途径可以帮助三方企业来解决这些问题呢？

 

答案很简单，3PL需要的是一个智能、高效的在线招投标平台。

 

1）通过在线招投标平台，3PL企业可以将数据进行有效记录和整合，从而在报价时免除文本文档记录之苦。同时，如双方在线确认，则系统自动可以导出最终版的报价，甲乙双方都是使用同一份数据，确保数据的正确性，去除了反复核对检查的工作。

 

2）与百度地图深度合作的在线招投标平台，其地址库可以覆盖全国3000个区县城市。对于乙方企业报价来讲，首先可以通过邮编来了解大致地理位置，其次该平台同样可以导出报价模板，并且通过邮编来筛选区域相近的城市，这样对于3PL来说，报价就有理可依。对于报价结构，该平台同样支持导入不同的增值服务报价，在后台可以为甲方提供模拟计算，使得甲乙双方在招标过程中省却大量人力物力，提高招标效率。招标平台还有FAP模块可以为甲乙双方的每月对账提供自动化计算服务，也从日常操作中为双方降低劳动强度提高效率提供技术支持。

 

3）在线招标平台通过数字化的展现，为企业降低耗材成本，提高员工工作效率提供支持。

 

4）随着电子签名的普及，目前企业内部的申请流程也在逐步向线上化普及。在线招投标平台结合电子签名，可以很大程度上提升企业间招投标流程的效率，降低劳动强度。

 

5）同样，3PL企业自己可以作为甲方，开展线上物流招投标工作。比如说，可以利用物流平台上的承运商搜索引擎快速筛选出与招标需求相匹配的且经过平台资质审核通过的承运商。

 

如此一来，传统物流招投标的那些痛点都可以通过大数据的思维配合互联网+的平台加以解决，大大减负，真正做到省心，省力！

 

作者简介：

Terence Shen

oTMS Sales Management

主要负责一站式电子招投标解决方案的商务拓展

相关信息：TMS、tms系统、物流运输管理系统、物流管理软件、物流管理系统、物流运输系统、运输管理系统、物流管理信息系统、物流公司管理系统、运输公司管理系统 

都说甲方作为客户大权在握，风风光光很欢乐，可其实在招投标时，甲方往往也是攒了大把的苦水，苦不堪言。9·21治超新政出台之后，物流公司面临着巨大的成本压力，并且这种压力有向供应链上游传导的趋势。到了招标季，集团总部往往会下达降低物流成本的死命令，加之承运商纷纷涨价的实际情况，原本高高在上的甲方物流采购人员真的是一个脑袋N个大。今天，我们就来聊一聊，物流招投标：甲方的困惑与烦恼到底有哪些？出路又在哪里？

 

困惑1：如何在市场上找到与我司非常匹配的运力资源？

很好的≠很匹配的。大型的第三方物流公司服务好，线路覆盖也较为全面，但价格往往也比较贵；而引入新的中小型的物流公司，虽然能有一定的价格优势，但可能增加操作成本和操作风险。

 

困惑2：如何确保招标过程的合规性？

随着管理层对于招标合规性的重视程度与日俱增，在传统的线下招投标模式下，如何确保招标结果的公平、公正、透明？如何向管理层和公司内部的监管部门证明从最初的承运商资质评审到最终比标评标、合同生成及签署，这整个过程的合规性符合管理要求？

 

困惑3：如何评估招标后的结果？

招标后的运价在市场上处于什么水平？与公司的竞争对手相比较，招标后的运价是高是低？如果不能了解这些信息，就很难评估招标结果是否有达到预期的目的。

 

而除此以外，甲方公司内部，不同部门与不同职位的人对于物流招投标都有不同的认知和立场，也会有不同的困惑和烦恼：

1.采购经理：

物流服务和其它采购门类相比有其特殊性，物流行业本身就极度非标准化，目前也没有一套优质实践作为借鉴，来帮助我们实现持续的成本及采购流程优化。

 

2.采购操作

组织一次招标耗时耗力，从招标策略的制定、承运商资格审查、到比标评标，各个阶段都依赖大量的线下Excel报表和手工测算。另外，大型招标往往标段复杂，计费方式也各不相同，这种复杂性和差异性也大大增加了比标、评标的工作量。

 

3.物流总监/供应链总监：

一次招标基本决定了接下来一年甚至更长一段时间内的运作绩效和成本控制。能否通过更合理的招投标模式，与供应商建立更为健康的合作伙伴关系，让我们的物流成本更贴近市场，从而在招投标的价格谈判中更加地有的放矢。

 

4.财务总监：

招投标完成之后的交付物基本都是大量分散的Excel报表分析和测算记录，当中包含的计算公式和数据的准确性都很难被财务和审计核实；同时，整个招标报价全流程的记录，也难以追溯和存档。

 

曾经有位在甲方工作的朋友向笔者诉苦：在做招投标前期，要花大量时间手机市场讯息、承运商资源，然后审核资质，辛辛苦苦找来七八家能有一两家符合要求就谢天谢地。评标又因为不同部门不同要求，要求背后都是Excel报表和手工测算，工作量巨大。评标结束整个招标合规性又难以证明。

 

真可谓招标前期跑断腿，中期算到吐，后期比较难，前前后后忙活了几个月，最后的结果还难以令管理层满意。

 

由此可见，原以为占据主导地位的“甲方”企业，发起了一个招标之后就可以高枕无忧，坐山观虎，想不到他们也面临着如此多的困难与挑战，用“压力山大”来形容也毫不为过啊。。。

 

那么问题来了，对于甲方的这些困惑与烦恼，应当如何解决呢？

 

笔者的建议是：跳出传统的物流招采模式，利用互联网+的思维和大数据的平台解决这些行业的痛点。

 

以下是笔者的几条思路：

1.可以利用物流平台上的承运商搜索引擎快速筛选出与自己运力需求相匹配的且经过平台资质审核通过的承运商。

都说引入新承运商存在一定的风险，但可以利用车队沉淀在平台上的操作数据、财务数据和KPI成绩，作为评估承运商的依据，最大化地降低新承运商的操作风险。

 

2.利用物流平台的线上招投标工具做RFI和RFQ，将传统的线下招采流程移到线上，实现集成管理，且整个流程，公开、透明、可追溯，可以很大程度保证整个招标流程的合规性。同时，许多在线招投标工具能够提供BI工具，基于数据引擎进行多维度的分析和测算，协助甲方完成评标与比标工作，大大减少Excel报表手工测算，又可以将相关数据集中存档，便于后期财务快捷复核实际成本节省。

 

3.通过平台上的大数据进行对标分析，明确运价在市场中的竞争力，更好地向公司管理层和其他相关部门展示招标结果，对整个招标全程负责。

 

通过以上几点，传统物流招投标的那些痛点都可以通过大数据的思维配合互联网+的平台加以解决。真正让甲方货主省心，省力，省运费！

 

作者简介：

Max Rong

oTMS Solution Consultant

主要负责一站式电子招投标解决方案的项目咨询及产品开发

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