2014年
04.22

【运输进化论】货主篇(四): 细节决定成败

   浏览量:281次

三、运作回顾:且行且珍惜

20、手工KPI报告

KPI的指标一般来自于货主,但其实很标准化,常见的有准时提货、送货、破损率、遗失率、客户投诉率等。KPI在实际运作中处于一个比较尴尬的位置:理论上很重要,实践中很暧昧。KPI属于合同中重要的一部分,考核承运商的运作绩效,进行有针对性的整改,以实现运作的持续性提高,同时也可以作为承运商甄选或淘汰的有力依据。

之所以我还加了个在实践中很暧昧,是因为在实际运作中,一个常见的现象就是承运商提供的一套KPI,自我感觉不错,但是客户总是或多或少有微词,要么有自己另外的数字,要么感觉上的运作绩效和KPI对应的运作水平不符。

其实,问题的根本在于:

1)KPI要设计合理,反映实际运作,举个例子:一个客户一个月100票订单(算大一点,每票订单是大整车),准时送货率是99%,无破损率是99%,如果按照订单来统计,基本就意味着一票也不能出错,错一票就到悬崖边儿了,所以换个纬度考核更合理一些,比如件数;

2)现实中客户-承运商-分包商-司机之间数据传递是断裂的,承运商根据自己的数据准备KPI,碰到个勤快点儿的客户,也可能有一套自己的统计的数据来计算KPI,对不上是必然的,对上反而是偶然的,毕竟大家不是用同一套标准的数据来说话的。

在这种情况下,实际上是把双刃剑:

1)KPI渐渐失去了考核的真正意义,双方都渐渐的不再把KPI当回事儿;

2)对于那些勤劳的、进取的承运商,不能量化的显示他们的付出和客户体验。

21、手工账单

到了月底,准备账单和对账都是一份耗时耗力耗感情,并且还很容易出错担责的工作,当然我们这里特指那些订单量比较多、平时数据混乱、价格体系不合理的同学们。

我们只谈一下最关键的两个因素:

1)数据混乱或缺失:有很多订单属于瘸腿订单,比如有重量没体积,或者有净重没毛重等,关于重量的纠结和争论就成为了经常性的话题,加点儿减点儿可是差不少呢,其实,关键还是上游,你不负责提供准确的订单数据,自然会引起后续的一大堆麻烦;当时,有的我们也可以理解前端流程特殊所导致,但是至少也可以努力制定一个标准;

2)价格体系不合理体现为两种:过于复杂和过于简单。有不少大的公司在做招标的时候,恨不得报价模版越复杂越好,好像报价越复杂,就越能凸显你的专业性似的。也有的公司的报价模版超级简单,不考虑实际情况。(关于报价模版部分,我们就不再细谈,这个系列文章第一篇就已经详细谈过了。)

结果,导致报价的时候雾里看花,月朦胧,鸟朦胧,最后账单也很朦胧。而且,如果进行测算的话,根据招标报价算出来的账单和实际费用的账单往往是有出入的。账单上面耗费的时间越长,开票时间越晚,那么对于承运商的现金流影响自然也就越大。

22、漫长的付款周期,劫贫济富

在一般的运输合同中,付款周期30天得是谢天谢地了,往往更常见的是60天或90天。而且,很多货主的付款前提是回单返回,所以如果从运作完成算起,等到全部回单返回、准备帐单、核对帐单、开票等等,整个周期一般都得折腾到90天以上了,我听说过比较夸张的是180天,主要受回单返回的影响。而且如果遇到一些不太厚道的公司,故意去拖延付款期,用来提高自己的现金流,那就只能阿弥陀佛了。

也就是说,如果做一个100万/月的生意,你得拿300-400万的资金来周转。这样恶性循环的结果就是导致在这个链条中,下游承运商对上游客户在招标时候或合作之前信誓旦旦承诺的“及时付款”都不再轻信,你那么一说,我就那么一听,反正我是会把这个资金成本算在报价之中的。

其实,如果大家深入想想,这简直就是“劫贫济富”,广大物流公司们不但起着物流运作的作用,还是变相银行,而且,更关键的是,这里“银行”的价值越来越无法从运营利润上体现出来,反而成了一种常规。

其实,如果真的大家是要去追求共赢的健康生态的话,在不改变付款期的前提下,货主们应该通过有效的技术手段,提高回单返回和帐单处理环节的效率,在符合公司政策前提下,实现真正的共赢合作。

23、想要换你不容易

对于货主来说,尤其是一些运作比较复杂的公司,更换运输公司也是一项风险较高工作,当您读完这个系列的全部文章的时候,应该也会了然于胸,凶险都在RFQ后啊。

当新的物流公司兴高采烈的中标后,突然发现实际运作中有这样那样在RFQ阶段根本无法预知的因素,尤其遇到报价过低、无法盈利的情况时,很多公司自然会选择抽身而退,这个时候货主处境两难,继续找新的,亏钱的生意没人做,毕竟不是学雷锋;回去找原来的承运商,那心里一个憋气啊,而且价格是该涨回去呢,涨回去呢,还是涨回去呢?

这种情况并不少见,尤其近1-2年时不时的发生,而且还包括了很多高大上的公司。但是又能如何,开盘错,步步错,从一开始自己酿的苦果只能自己吃。

结束语

洋洋洒洒12000字了,从招标到招标,一个轮回走完了。在这个轮回中,我们把货主放到了放大镜下面,使劲儿看,使劲儿说,目的真心不是抱怨货主同志们,而是恨铁不成钢,爱之深,恨之切啊。

因为在一个充分竞争的市场中,供需双方各自又都非常分散,不存在寡头垄断,那么来自于需求方的提高、改善或进化,是能够最有效提高全链条效率、降低成本的方式。放在运输产业中,货主就是产业链条之源:提供货物(物流)、提出服务要求(信息流)、支付运费(资金流)。

一个产业的进化,不仅要有大旗,也要有细节。战略决定境界,细节决定成败。所以我们除了要谈思维、谈战略、谈理论,更得做实了去看构成这个产业运营的每个细节。改变,要从每个看得见、摸得着的细节开始。

这是最好的时代,这是最坏的时代,这是一个持续进化的时代

这里有最快的高速,这里有最乱的流程,这里有永不言弃的人们

路漫漫

其修远

我们将上下求索

直至

凤凰涅槃

动于九天