2017年
06.16

拿什么来拯救,运费上涨?

   浏览量:293次

对物流经理人而言,有一个可以近乎“我和你妈掉河里你先救谁”的难题:年年物流成本要严控,服务质量不能降,创新举措不能少……

 

这个“ 又要马儿跑,又要马儿不吃草”的难题是这样开始的:

 

物流管理从业人员十分关心而又经常被老板挑战的问题是:如何判断、验证我们现有的运输成本是否合理?是否贴近市场?

 

或者换个问法是:“即使今年招标降了3%的成本,但这是否就是合理的呢?是否有机会降到5%呢?”或者说“即使今年招标的运输成本比以往运输成本高了2%,就一定意味着采购没有达到预期结果呢?”

 

从专业采购的角度看,这当中的2个角度叫做:cost saving(成本节省)和cost avoidance(成本规避)。

 

先看成本节省(cost saving)

运输作为一个特别的服务门类,和一般企业物料直接采购,甚至与其它间接服务类的采购(如酒店,差旅)相比具有极度的非标准化特性,企业所处的行业(比如针对消费品和工业品迥异的业务模式),提供服务针对的特定业务环节(inbound供应物流,outbound分销物流,干线运输,最后一公里,逆向返货…..),运输供应商提供对应服务的履约成本和运作模式也会有很大的差别。

 

这里举一个运输非标准化所带来的“不可预期性”的一个典型例子:某知名3PL公司长期服务于国际、国内优质泛消费品品牌,其公司规模、品牌、业务网络、服务能力、解决方案能力都算是有口皆碑。但当其运作某国内一线运动品牌的国内运输业务时,最终由于服务质量差强人意、乙方业务盈利惨淡双方不欢而散。这是为什么呢?

 

究其根本原因在于该业务在招标时甲方被该3PL“展示出”的出色的运作能力、行业口碑和品牌价值所动, 但该品牌商的成本控制和该3PL的“价格”有不小的差距。因此最终该3PL为了尝试扩张业务、走量,接下了这单生意,因而选用了低于其惯常标准的下游服务外包商以匹配相应的成本,造成服务水平不稳定。该3PL本身平台内具备的优质资源却不能为用,造成最终一拍两散的结局。

 

由此看来,货主方的运作服务诉求需要同运输供应商保持高度的对称:货量分布,运输的频率,订单大小,服务的范围(是否有装卸、上楼,送货是否有超远范围等等),甚至是业务授予的规则(按照标段授予,还是有可能按照单线路授予业务),这些最终都会影响到运输商实际的业务运作范围和运作体量,从而影响到运输商的成本结构。同时,这也是影响与供应商形成持续、健康合作关系的重要因素。这里列举几个在运输采购中为实现cost saving常常会考量的因素:

 

1. 是否具备一个多元的供应商池

很显然,如果没有足够大的供应商池子,那货主在招标或询价过程中很难充分地对比,并且获悉贴近市场行情的真实水平。如果我们总是持续重复过去,那我们不可能期待有不同的结果 。一般而言,货主需要根据自身的业务特性,在不同的业务模块(inbound, outbound,干支线,最后一公里,具有广域覆盖能力的大型3PL,具有业务专精的区域小霸王)配置多层次的供应商资源池

 

 

2. 充分利用对标甚至达成跨货主间的协同共享

了解同行货主在特定区域和业务环节使用的供应商,并有针对性的进行接洽合作,以充分利用这类运输供应商在某个细分行业和运作领域内所能实现的规模效应以带来更有竞争力的成本和服务专业水平。我们已经看到了在汽配行业和消费品行业,越来越多的货主单位希望寻求跨公司间的合作,但倾向跨公司合作的货主一般为非直接竞对,且一般会通过一个第三方平台来开展。

 

3. 合理地规划、组织、评估招投标

根本的逻辑是如何通过合理的业务量和竞争机制来谋求贴近市场的成本,标段如何划分(如何将标的拆分,并将不同的模块进行打包),招标的轮次安排,运输商投标的规则机制都会是影响招标结果的重要因素。而这当中最核心的一个环节是报价的评估。一般我们会根据历史货量或预测货量并结合不同承运商的报价进行模拟测算,然后模拟在不同业务授予场景下的成本分布情况,我们叫做场景分析(后续笔者对对场景分析进行细化阐述),而一旦涉及叫较多线路和较多承运商报价时,手工Excel的数据整理测算就会成为瓶颈,这时候一般货主在有限的时间和工作量的压力下就只能“得过且过”了,从而失去了一年甚至更长时间内与承运商研判、勾兑成本价格的最佳时机。

 

 

再看成本规避cost avoidance

成本规避的含义是延迟或减缓甚至避免来自市场的价格上涨所导致的采购成本增加。典型的例子是去年9.21治超新政实施以来市场上“涨声”一片,平均来看在成本端至少有5%的上涨, 因此很多货主不得不与承运商重新议价甚至再度开展招标来应对,而招标的结果往往又是较治超前有小幅上涨,那这样是否就无法在公司内交差了呢?实施上,采购很有可能已经实现了成本规避!比如市场价格平均上涨5%,但通过招标,货主实现了仅上涨2%的结果,这当中的3%就是cost avoidance!那怎样来论证市场行情的变动?一般通过成本对标benchmarking来实现,但去到非标准化运输服务又会面临的一个挑战是各家货主的定价结构(基础运费,附加费用,单价的货量区间)不一致,很难进行单一的价格对比,因此oTMS的oFreight利用的对比方式是统一化计算平均成本(吨公里/方公里)来进行比较,甚至可以按照货主的关键线路(货量较多的核心线路)进行平均成本的对比。

 

最后,经历“千难万难”,搞物流运输的采购同学终于也可以像采购零部件标品一样地采购运输服务了。

 

作者简介

Ethan Yang

oTMS Solution Consultant

一站式电子招投标解决方案的产品负责人